- مشوق‌ها
مشوق رویدادی محیطی است که انسان را به سمت شروع کردن رفتاری خاص سوق می‌دهد یا از آن دور می‌کند. مشوق‌ها همیشه قبل از رفتار حادث می‌شوند (یعنی S: R)، و با انجام این کار، انتظاری را در انسان به وجود می‌آورند که پیامدهای خوشایند یا ناخوشایند در شرف وقوع هستند. علاوه بر این مشوق‌ها خود موجب رفتار نمی‌شوند، بلکه بر احتمال اینکه پاسخ داده شود یا نه، تأثیر می‌گذارند. بنابراین مشوق‌ها قبل از این که رفتاری از عامل سر بزند، عامل را به سمت رویداد‌هایی که تجربیات خوشایند را انتظار دارند، هدایت می‌کنند (گرایشی) یا آن را از رویداد‌های بیرونی که تجربیات ناخوشایند را مژده می‌دهد، دور می‌سازد (اجتنابی).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
- تقویت کننده
تقویت کننده هرگونه رویداد بیرونی است که رفتار را افزایش می‌دهد و شش نکته اثر بخشی مثبت را تعیین می‌کند، که عبارت‌اند از:
-
- کیفیت آن
-
- فوریت آن
-
- مناسبت فرد / تقویت کننده
-
- نیاز دریافت کننده به پاداشی خاص
-
- شدت آن
-
- ارزشی که دریافت کننده برای تقویت کننده قائل می‌شود.
- پیامدها
پیامدها دو نوع هستند، تقویت کننده‌ها و تنبیه کننده‌ها و تقویت کننده‌ها نیز دو نوع‌اند، مثبت و منفی.
۱- تقویت کننده‌های مثبت: هرگونه محرک محیطی هستند که وقتی عرضه شوند، احتمال وقوع رفتار مطلوب را در آینده افزایش می‌دهند.
۲- تقویت کننده‌های منفی: هرگونه محرک محیطی هستند که وقتی حذف شوند، احتمال وقوع رفتار مطلوب را در آینده افزایش می‌دهند.
۳- تنبیه‌کننده‌ها: هرگونه محرک محیطی هستند که وقتی ارائه می‌شوند، احتمال وقوع رفتار نامطلوب را در آینده کاهش می‌دهد. البته تنبیه مثبت هم وجود دارد مانند جریمه که باعث می‌شود فرد مقداری از دارایی خود را از دست بدهد.
۲-۱-۲۵- برنامه‌های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان
عمده‌ترین برنامه‌ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:
۱- مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با بهره گرفتن از هدف‌های سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند. اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان دارد. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدف‌های مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می‌آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.
از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی را به وجود می‌آورد، بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی خواهد داشت و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تأمین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. اهمیت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکلی در این برنامه وجود نداشته، بلکه علت، داشتن انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان و ناتوانی یا بی‌میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است. تحقیقاتی که در زمینه این روش انجام شده، نشان می‌دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمان‌های بزرگ اعم از عمومی و دولتی در کشورهای غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می‌کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.
در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف لازم است موارد زیر در نظر گرفته شود:
_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.
_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی‌شوند و اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می‌شوند.
_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تأمین شود.
_ افراد در طول اجرای برنامه و به صورت مرتب در جریان میزان پیشرفت کار خود قرار می‌گیرند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می‌گیرند.
۲-. تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می‌دهد با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، یکسان نیست. در حال حاضر در کشورهای غربی تعداد زیادی از سازمان‌ها، جهت بهبود بهره‌وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تأخیرها و … روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:
مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.
مرحله دوم- سنجش یا اندازه‌گیری رفتارها: باید شاخص‌های اندازه‌گیری تهیه شود. این شاخص‌ها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می‌شود.
مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می‌گیرد.
مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتارها: در این مرحله، مدیر برای تقویت و تضعیف رفتارهایی که منجر به عملکرد مطلوب و نامطلوب می‌شوند، وارد عمل می‌شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می‌آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر برای این که به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه‌های کاری باید انجام شود.
مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله تغییر در رفتار کارمند مورد بررسی قرار می‌گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟
-
- مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روش‌ها و فعالیت‌هایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می‌گیرد. این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این مبنا استوار است که کارکنان در مراحل تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره‌وری در سازمان شوند.
برنامه‌های مشارکت کارکنان به انواع خاصی دسته‌بندی می‌شود که عبارتند از:
الف- مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت می‌کنند، یعنی زیردستان در تصمیم‌گیری نقش دارند و در این زمینه نیز با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. برای کارساز شدن هر چه بیشتر این روش لازم است تا به افراد فرصت لازم و مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم از جمله هوش، دانش فنی و روابط انسانی برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت مؤثر داشته باشند و همچنین فرهنگ سازمانی نیز باید به گونه‌ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.
ب- مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش یک گروه کوچک به عنوان نماینده همه کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها شرکت می‌کند. هدف این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می‌کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم‌تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه‌های رایج این شیوه، می‌توان از شورای کاری کارکنان نام برد. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.
ج- دایره کیفیت: کارکنان و سرپرستان در دایره کیفیت، یک گروه ۸ الی۱۰ نفری تشکیل می‌دهند و افراد مسئولیت مشترک را می‌پذیرند. به این صورت که افراد گروه به طور مرتب گردهم می‌آیند (معمولاَ هفته‌ای یک بار) و درباره مسئله کیفیت بحث می‌کنند و به دنبال علل مسائل، راه حل هایی را ارائه می‌کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می‌آورند. آنها همچنین مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می‌گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، ولی اجرای راه حل نهایی پیشنهاد شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکت‌های ژاپنی متداول است و بدین وسیله این شرکت‌ها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می‌کنند.
د- سهیم کردن کارکنان در سازمان: در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان ارائه می‌کند تا آنها نیز در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه‌هایی آن است که سازمان کارکنان را با اعطای سهم یا پول نقد، قادر سازد تا در شرکت سرمایه‌گذاری کنند. در نتیجه با اجرای چنین برنامه‌ای کارکنان نیز صاحب سهام می‌شوند، ولی این سهام تا زمانی که در استخدام سازمان هستند، در اختیار آنان قرار نمی‌گیرد وحق فروش چنین سهامی را نیز ندارند. بنابراین مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و همچنین آنان در سازمان خود احساس مالکیت می‌کنند.
-
- برنامه‌های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه‌هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، از جمله برنامه‌های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه‌های حقوق و پاداش سنتی متمایز می‌کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش دریافت می‌کند، بلکه قسمتی از دریافتی‌های وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می‌شود. بر اساس چنین برنامه‌ای میزان دریافتی، به موازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان، کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهند بود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه
_ دادن جایزه
