نکته دیگر آن است که در نتیجه ارضاء شدن نیازها ، اعتقاد به مثمر ثمر بودن کوشش ها ، از حیث « منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب» تقویت می شود و بدین ترتیب انگیزه فرد برای کوششهای بعدی را تحت تاثیر قرار می دهد . استمرار فعالیت این چرخه بازخور ، به تدریج موجب بهبود کیفیت عملکرد می شود. مدیران اجرایی باید توجه کنند که سیستم پاداش باید متناسب با «اهداف کارکنان» و «توان و تمایل» آنها طراحی شود (پورتر^[۹۱] و لاولر^[۹۲] ۱۹۶۸، ص ۱۰۵-۱۶۰ ) .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۳-۱۰- نظریه برابری
در این نظریه ، ضمن تاکید بر اهمیت احساس عدالت کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها ، چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه رفتار شده است ، برانگیخته می شوند تا عدالت را برقرار سازند . در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیله آدامز ارائه شده است چنین اظهار می شود که افراد «دریافتی خود » را با «دریافتی دیگران از سازمان» مقایسه می کنند ؛ اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که برخورد سازمان با کارکنان به طور نسبی غیر منصفانه است احساس بی عدالتی کرده ، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می کنند (نگاره ۲-۱۳ ) .
البته افراد می پذیرند که کارکنان توامندتر ، دریافتی بیشتری داشته باشند ، مشروط بر آنکه کار بیشتری نیز انجام دهند یا برای انجام کار (از حیث سطح دانش و تجربه) واقعا آماده تر باشند ( آدامز و جاکوبسن^[۹۳] ، ۱۹۶۴ ، ص ۱۹-۲۵ ؛ کریتنر ، ۱۹۹۸ ، ص ۴۰۰- ۴۰۱ ) .
نظریه برابری از این حیث که رهنمود مشخص و معینی برای برقراری عدالت ارائه نمی کند ، مورد انتقاد قرار گرفته است براساس مطالعات انجام شده ، افرادی که احساس بی عدالتی می کنند ، ممکن است برای کاهش بی عدالتی ، یکی از راه های ذیل را انتخاب کنند :
میزان آورده های خود را تغییر دهند ، برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند ؛
برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند برای مثال ، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقا کنند ؛
با توجیه وضع موجود ، اورده ها یا دریافتی های خود را از حیث شناختی ، مجددا ارزیابی کنند برای مثال بگویند آخر منهم واقعا سخت کار نکردم ، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم ؛
سازمان را ترک کنند ، به این ترتیب که یا غیبتهای خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند ؛
بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته ، از آنان بخواهند تا خیلی سخت کار کنند ؛
افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخشهای سازمان ، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند نتایج پژوهشها انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته های افراد معمولا آنها شدیدتر واکنش ( یعنی ترک خدمت ) را انتخاب می کنند ( بونه و کرتز ، ۱۹۹۲ ، ص ۳۵۷ ).
ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت « فراگردهای مقایسه اجتماعی» را برجسته می سازند و تاکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند ؛ از این رو مدیرانی که برای برخورد با مساله «احساس بی عدالتی» ، از راه حلهای موقت استفاده می کنند با مشکلات جدی مواجه می شوند .
فایده دیگر نظریه برابری آن است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره آورده ها و دریافتیهای هر فرد ، و آورده ها و دریافتی های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد ، آنها ارزیابی صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت . البته باید توجه شود که اگر کارکنان به اطلاعات دقیق درباره دیگران دست یابند ، دیگر نمی توانند « احساس بی عدالتی » را با دلیل تراشی برای خود ، کاهش دهند ( ساشکین^[۹۴] و ویلیامز^[۹۵] ، ۱۹۹۰ ، ص ۵۶-۷۱).
۲-۲-۳-۱۱- نظریه هدفگذاری
ادوین لاک از دانشگاه هاروارد ، پایگاه رفتارگرایی در آن زمان ، فارغ التحصیل شده بود . متعاقب آن مدرک دکترای خویش را زیر نظر رایان و پاتریشیا کین اسمیت از دانشگاه کرنل^[۹۶] اخذ نمود . در آنجا بود که وی به یک منتقد پرشور رفتارگرایی تبدیل شد .
رایان ( رایان ، ۱۹۴۷ ، ۱۹۷۰ ؛ رایان و اسمیت ، ۱۹۵۴ ) اظهار می دارد که رفتار توسط نیات^[۹۷] تنظیم می شود . به اعتقاد وی ، نیازها ، باورها / نگرش ها از طریق نیات بررفتار اثر می گذارند. بنابراین ، متعاقب شکل گیری ، نیات پیشایندهای بلافصلی برای پیش بینی و تبیین رفتارند . هیچ یک از نظریه های برابری و انتظار مستقیما و به وضوح به نیات توجه نداشته اند .
رساله دکترای لاک ( ۱۹۶۴ ) مبتنی بر مجموعه ای از آزمایش های آزمایشگاهی جهت آزمون فرضیه رایان در ارتباط با اثر نیات بود . اتمام این آزمایش ها ( لاک ، ۱۹۶۸ ) به طرح سه گزاره منجر شد که متعاقبا به تدوین نظریه هدفگذاری در سال ۱۹۹۰ انجامید : (۱) اهداف ویژه در مقایسه با بی هدفی یا حتی هدفی کلی مانند « بهترین تلاش خود را به عمل آور^[۹۸] » به عملکرد بالاتری منجر خواهند شد ؛ (۲) با فرض وجود تعهد به هدف ، هرچه هدف بالاتر و چالش انگیزتر باشد عملکرد بالاتر خواهد بود و (۳) متغیرهایی مانند مشوق های مالی ، مشارکت در تصمیم گیری ، بازخورد ، یا آگاهی از نتایج صرفا به میزانی بر عملکرد اثر دارند که منجر به تعیین اهداف بالا و مشخص و تعهد به آنها شوند .
به طور خلاصه ، اهداف ، دارای اثر هدایت توجه و عمل ( انتخاب ) ، بسیج انرژی یا تلاش ، تداوم تلاش در طول زمان ( مداومت ) ، و برانگیختن فرد برای ایجاد راهبردهای مرتبط (شناخت) به منظور دستیابی به هدف می باشند ( لاک ، شاو^[۹۹] ، ساری و لاتام ، ۱۹۸۱ ) . با فرض وجود تعهد به هدف^[۱۰۰] ، عملکرد شغلی بهبود می یابد زیرا هدف ، مکانیزم تنظیم گری را فراهم می آورد که به کارکن امکان می دهد تا به منظور دستیابی به هدف ، به مشاهده ، پایش ، ارزشیابی ذهنی و تطبیق رفتار شغلی خویش بپردازد .
هدف گذاری به یک ویژگی بنیادی رفتار انسان ، یعنی « هدفمندی^[۱۰۱] » اشاره دارد ( لی^[۱۰۲] ، لاک و لاتام ، ۱۹۸۹ ) . آستین^[۱۰۳] و ونکوور ( ۱۹۹۶ ) و نیز میچل و دانیلز ( ۲۰۰۳ ) با بازنگری پیشینه پژوهشی دریافتند که مضمون مشترک غالب در میان تقریبا تمامی رویکردهای روانشناختی به انگیزش ، اهداف می باشد .
آن گونه که پروین^[۱۰۴] ( ۱۹۸۹) اظهار می دارد ، مفهوم هدف به عنوان سازه ای انگیزشی ، دارای برتری های بسیاری بر تمرکز صِرف بر نیازها یا تقویت کننده های بیرونی است . با تاکید بر بازنمایی شناختی یا تصویر ذهنی یک هدف ، کارکن از اثر بی واسطه یک محرک حاضر رهایی می یابد . تا آنجا که ظرفیت شناختی کارکن به وی اجازه دهد ، می تواند آینده گرا باشد .
چنین به نظر می رسد که نتایج مربوط به دشواری هدف با نتایج اَتکینسون (۱۹۵۸) ، یک روانشناس اجتماعی که دانشجوی مک کللند^[۱۰۵] بود ، تناقض دارد . براساس نظریه نیاز پیشرفت^[۱۰۶] اتکینسون رابطه دشواری تکلیف ، یعنی احتمال موفقیت در انجام دادن تکلیف ، با عملکرد ، رابطه ای منحنی است . بالاترین سطح تلاش در تکالیفی صرف می شود که دارای سطح دشواری متوسطی هستند . گرچه ، اتکینسون دشواری هدف را نسنجید ، یافته های وی به هنگام سنجش اهداف عملکردی ، تکرار نگردیدند .
به اعتقاد مک کللند ( ۱۹۶۱ ) که یک روانشناس اجتماعی بود ، مردم دارای نیاز به کسب موفقیت و اجتناب از شکست هستند . وی همچنین اظهار داشت که برای ارزیابی این نیاز باید از آزمون اند یافت موضوع^[۱۰۷](TAT) که یک آزمون فرافکن^[۱۰۸] است ، استفاده شود ، زیرا تنها این آزمون قادر به ارزیابی این نیاز در سطح انگیزه نیمه هشیار^[۱۰۹] است . مطالعات معدودی که آزمون اندریافت موضوع را در موقعیت های مربوط به کار مورد استفاده قراردادند به نتایج منفی یا بی اعتباری در ارتباط با انتخاب هدف یا عملکرد دست یافتند ( مثلا ، رابرسون – بنت^[۱۱۰] ، ۱۹۸۳ ؛ هاروارد و بری^[۱۱۱] ، ۱۹۸۸ ) .
ماتسویی ، اکادا و کاکویاما^[۱۱۲] ( ۱۹۸۲ ) بدون استفاده از آزمون اندریافت موضوع ، دریافتند که انگیزه پیشرفت هیچ اثر مستقلی از اهداف تعیین شده ، بر عملکرد ندارد . گری یوکل و من دریافتیم که اهداف تعیین شده از سوی افراد ، عملکرد و سطح خشنودی آنان را بهتر از سنجه های شخصیتی پیشرفت ، پیش بینی می کنند ( یوکل و لاتام ، ۱۹۷۸ ) . با این حال ، کانفر و هگستاد^[۱۱۳] ( ۱۹۹۷ ) یک مقیاس ۴۸ ماده ای را جهت ارزیابی انگیزش کلی افراد تدوین نمودند . آنان با بهره گرفتن از این مقیاس دریافتند کسانی که دارای صفات پیشرفت بالا و اضطراب پائین هستند ، از خود تنظیمی^[۱۱۴] بالایی برخوردارند . اما بندورا ( ۱۹۹۷ ) با استناد به شواهد تجربی استدلال نمود که هدف گذاری ، متغیر پیش بین بهتری برای سطح عملکرد است تا سنجه های نیاز پیشرفت ، به اعتقاد ولی ، این موضوع به هدف گذاری اولویت عِلّی^[۱۱۵] می دهد . بندورا همچنین اظهار می دارد که نظریه هدف گذاری جابه جایی های^[۱۱۶] سریع در سطح انگیزشی را از طریق تغییر در فرایندهای واسطه ای مربوط به خود^[۱۱۷] تبیین می کند ، در حالی که تغییرات سریع در رفتار شخص ، سبب بروز مشکلات تبیینی برای یک تعیین کننده گرایشی^[۱۱۸] مانند نیاز پیشرفت می شود . با وجود این ، اشنایدر ( ۲۰۰۴ ، گفتگوهای شخصی ) در مورد کتاب مک کللند چنین می گوید ،
درست است که مورد پذیرش روانشناسان صنعتی / سازمانی قرار نگرفت ، اما در آموزش مردم برای پیشرفت گرایی بیشتر ، به ویژه در هندوستان ، بسیار مفید بوده است . می دانم که نسبت به نیاز پیشرفت به شدت متعصب هستیم ، اما اگر توصیف راجر براون^[۱۱۹] ( روانشناسی اجتماعی ،۱۹۶۵) را در ارتباط با این کار مطالعه کنید ، پی خواهید برد که کاری بسیار ارزشمند و سازنده است که عمدتا نادیده انگاشته شده است – احتمالا به این دلیل که بر فنون فرافکن تکیه دارد .
با این حال ، مطالعه دقیق این کتاب حکایت از آن دارد که مداخلات مک کللند هدف گذاری را نیز در بر می گرفتند .
در ارتباط با خشنودی شغلی ، لاک ( ۱۹۷۰ ) نیز مانند لالر و و پورتر ( ۱۹۶۷ ) خشنودی را پیامد عملکرد می دانست . گرچه ، به اعتقاد وی ، خشنودی حاصل رفتار هدفمند و کسب ارزش ناشی از دستیابی فرد به هدفش ( هدف هایش ) می باشد . خاص بودن هدف^[۱۲۰] ، ملزومات خودسنجی مثبت را برای فرد ترسیم می کند . هدف کلی مانند « بهترین تلاش خود را به عمل آور » در بهترین حالت یک دارو نماست^[۱۲۱] . چنین هدفی هیچ گونه اساسی را برای تنظیم تلاش شخص فراهم نمی آورد یا مبنایی ضعیف را در این ارتباط به دست می دهد ، چه رسد به این که برای ارزیابی چگونگی انجام دادن کار فرد مورد استفاده قرار گیرد . این گونه اهداف برای طیف وسیعی از دستاوردهای عملکرد ابهام برانگیزند .
هینریچ^[۱۲۲] (۱۹۷۰ ، ص ۵۲۵ ) در بازنگری مطالعات آزمایشگاهی لاک ، این پرسش را مطرح نمود که آیا نتایج مشابه « در ارتباط با هدف های پیچیده سازمانی نیز قابل حصولند » هنمان و شواب (۱۹۷۲ ) نیز در بازنگری های خویش پیرامون نظریه انتظار چنین بیان داشتند ،
یک جنبه قابل توجه در پژوهش های حوزه نظریه انتظار ، تاکید بر بررسی کارکنان در محیط طبیعی کارشان است که درجه بالایی از اعتبار بیرونی را فراهم می آورد . در مورد انگیزش این موضوع در تقابل مستقیم با پژوهش ها در ارتباط با نظریه هدف گذاری است ( لاک ، ۱۹۶۸ ) . البته ، بهایی که باید پرداخت شود ، ناتوانی کلی در تحقق استنباط های عِلّی است .
این وضعیت تقریبا همزمان با کار من در انجمن چوب خمیر کاغذ آمریکا ( لاتام و کین ، ۱۹۷۴ ؛ رونان ، لاتام ، و کین ، ۱۹۷۳ ) ، و سپس با اجرای تحقیقاتم در شرکت ویرهازر ( مثلا، لاتام و کین ، ۱۹۷۳ ) ، درحال تغییر بود . لاک و من در سال ۱۹۷۴ در نیواورلئان^[۱۲۳] ، در جلسه سالانه انجمن روانشناسی آمریکا با یکدیگر ملاقات کردیم . این ملاقات سرآغاز همکاری حرفه ای بلندمدت مادر ارتباط با هدف گذاری بود ( مثلا ، لاتام و لاک ، ۱۹۷۵، ۱۹۹۱ ؛ لاک و لاتام ، ۱۹۹۰ ، ۲۰۰۲ ، ۲۰۰۵ ) .
براساس نظریه هدفگذاری ، اگر برای هریک از افراد ، هدفی معین شود آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند ؛ بنابراین ، صرفنظر از نیازها و باورهای انسانها ، «محیط» نقش حائز اهمیتی در تعیین هدف و هدایت عملکرد انسان ها دارد ؛ در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که «افراد هدفمند بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند» و« افراد دارای اهداف چالش برانگیز ، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می کنند» .
با پیشرفت مطالعات درباره نظریه هدفگذاری ، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت :
الف) مواردی که بر چالش انگیزی اهداف اثر می گذارند :
دقت در هدفگذاری – هرچه هدف مشخص تر باشد ، احتمال برانگیختن افراد برای عملکرد بهتر ، افزایش می یابد ؛ حتی اگر اهداف به صورت دقیق و کمی بیان شوند ، نتیجه عملکرد بهتر از هنگامی است که به افراد گفته شود« حداکثر تلاش خویش را به کار گیرید» ؛
پذیرش هدف – اهداف معمولا اهداف غیر منطقی و نامعقولی را نمی پذیرند ، زیرا دستیابی به آنها را غیر ممکن می دانند ، به همین دلیل اخذ پذیرش از افراد برای تحقق سطح معینی از اهداف حائز اهمیت است ؛
امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف – هنگام تعیین اهداف چالش برانگیز باید دقت کرد که افراد به کامیابی و تحقق هدف امیدوار باشند یعنی افراد باید بر این باور باشند که می توانند به خوبی از عهده انجام کار برآیند.
ب ) عواملی که شدت رابطه میان اهداف و عملکرد را تعدیل می کنند تعدیل کننده
توان فرد – اگر فرد نسبت به هدف تعهد داشته باشد ، بی وقفه و پیگر مترصد تحقق آن خواهد بود ؛
تعهد نسبت به هدف – اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند بی وقفه و پیگیر مترصد تحقق آن خواهند بود ؛
بازخور – اگر اطلاعات کافی در مورد نحوه پیشرفت افراد در تحقق هدف ، در اختیار آنها قرار گیرد عملکردشان بهبود می یابد ضمن آنکه بهتر است به طور دوره ای توصیه هایی برای بهبود کار به آنها ارائه گردد ؛
دشواری و پیچیدگی کار – هرچه کار دشوارتر باشد افراد تلاش بیشتری در جهت کس هدف انجام می دهند (رایت^[۱۲۴] ، ۱۹۹۰ ،ص ۲۲۷-۲۳۴ ) . البته همانطور که در مورد پذیرش هدف گفته شد ، هدف باید منطقی و قابل دستیابی باشد .
ج ) عواملی که بر سرعت دستیابی به هدف موثرند ( عوامل میانجی ) .
هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد – هدف باید به گونه ای تنظیم شود که رفتارهای افراد را به فعالیتهای ضروری برای نیل به مقصود متمرکز سازد ؛
تلاش – ساز و کار تلاش و پشتکار تحت تاثیر عوامل متعددی نظیر میزان پیچیدگی کار ، میزان چالش برانگیزی آن ، توان و تمایل فرد قرار می گیرد ؛
پایداری – هدف باید بر تمایل بلندمدت فرد به انجام کار ، اثر بگذارند تا نتایج مورد نظر تحصیل گردد ( لاک^[۱۲۵] و لاتام^[۱۲۶] ، ۱۹۹۰ ، ۲۵۳ ؛ هل ریگل ، ۱۹۹۲ ، ۲۴۸- ۲۴۹ ) .
برخی از صاحبنظران نظریه هدفگذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص ، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی موثر بر آن را نادیده می گیرد مورد انتقاد قرار می دهند . پاسخ طرفداران نظریه هدفگذاری آن است که در واقع همه محرکها و عوامل انگیزشی در ویژگی های شکل دهنده هدف ترکیب می شوند . ولی منتقدان این سوال را مطرح می کنند که «اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی« بر «پذیرش هدف اثر می گذارند ، پس در مرحله بعد هدفگذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود» ؟
انتقاد دیگر آنکه در نظریه هدفگذاری تفاوتهای فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسانها به طور یکسان اثر می گذارد در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست به علاوه در نظریه هدفگذاری ، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد در حالی که در برخی از نظریه های انگیزشی ، مجموعه متنوعی و گسترده ای از انتخابها و رفتارها بررسی می شود .
مورد دیگر این است که در نظریه هدفگذاری بر کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود ارزش نظریه هدفگذاری برای مدیران ، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتا روشن و واضح است و به هر حال ، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است . البته هدفها نباید به طور کلی بیان شوند . هدفها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند برای تحققشان تلاش خواهند کرد .
مدیران نیز باید با بهره گرفتن از بازخورها و فراهم ساختن محرکهای خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند نکته آخر اینکه از مقبولیت نظریه «مدیریت بر مبنای هدف» نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدفگذاری به طور شهودی و فطری برای انسانها جذاب است (بونه و کرتز ، ۱۹۹۲ ، ص ۳۵۸- ۳۵۹ ؛ اشنیک^[۱۲۷] و داملر^[۱۲۸] ، ۱۹۸۹ ، ۱۰۰-۱۰۲ ) .
انگیزش کارکنان در مقایسه با مدیران
براساس مطالعات انجام شده ، « انگیزش مدیران » بیشتر تحت تاثیر عوامل ذیل قرار دارد :
چالشی بودن کار^[۱۲۹]– چالشی بودن کار ، به طوری که نه چندان ساده باشد ( که انجام آان کم اهمیت به نظر برسد ) و نه چندان دشوار باشد ( که انجام آن محال به نظر برسد) ضمن آنکه باید تسهیلاتی ایجاد شود که مدیران به طور مداوم اطلاعاتی را به صورت« بازخور و در مورد عملکرد خود» دریافت دارند . برای انجام کار چالشی ، تناسب «وظایف، مسئولیت ها و اختیارات مجریان» با «توانایی ها و خواسته های آنان» ضرورت دارد برای مثال ، مدیریت فروش ، برای بسیاری از افراد کاری چالش محسوب می شود.
مقام^[۱۳۰]– کسب مقام برای ارضاء نیازهای اجتماعی و نیاز به احترام در شمار عوامل انگیزشی مورد توجه انسانها قرار می گیرد برای مثال ارتقا مقام و منصب فرد در سازمان ممکن است عاملی برای افزایش انگیزه کاری وی محسوب شود .
تمایل به رهبری شدن^[۱۳۱]– برخی از افراد علاقه وافری دارند که در میان همکاران و همردیفان خود نقش رهبر و پیشرو را داشته باشند ؛ برای مثال ،علاقمندان تا مرجع حل مسائل و تنظیم استراتژیک یک گروه از افراد باشند .