عواملی که ناخشنودی شغلی کارکنان را فراهم می سازند ماهیت برون شغلی دارند گسترش خواهد یافت تامین و ارائه آنها باقی ماندی و ادامه خدمت کارکنان را موجب می گردد.
طرز تلقی وبرداشتهائی که کارکنان درباره نحوه اداره و خط مشیهای سازمان دارند احساس آنان نسبت به سرپرستان مستقیم و یا غیرمستقیم و برآوردشان از نحوه مدیریت این سرپرستان میزان حقوق- مزایا و پاداشهائی که سازمان اعطا می کند امنیت شغلی شرایط بازنشتستگی- تامین سلامتی بدنی و روانی لازم در کار در رابطه با مسائل شخصی و خانوادگی و نیز پایگاه منزلت فرد در محیط کار عوامل بهداشتی تلقی می شوند توجه به این عوامل برای سلامتی و تداوم فعالیت سازمان لازم است با عدم دسترسی به آنها ناخشنودی شکل گرفته و ممکن است به فرو پاشی سازمان و یا به پیدایش مشکلات بسیار منجر گردد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
الگوی ویژگیهای شغلی [۱۷]
الگوی ویژگیهای شغلی بوسیله هک من واولدهام ارائه شد. طبق این الگو هر شغلی را می توان برحسب پنج بعد اصلی به شرح زیر تشریح کرد:
گوناگونی در مهارت: فعالیتهای مختلفی که برای انجام کار مورد نظر لازم است و کارگر یا کارمند باید از مهارتهای شایستگی ها و توانایی های خاص خود استفاده کند.
نوع مهارت: آنچه را که باید برای تکمیل کل کار یا بخش مشخصی از کار ( که دارای نوعی هویت ویژه است) انجام داد.
اهمیت کار: مقدار اثری که یک کار برزندگی یا کار دیگران می گذارد و از این نظر اهیمت دارد.
خودمختاری: میزان اختیارات مقدار استقلال و خودمختاری که فرد در فرایند برنامه ریزی زمانی کاری و تعیین مراحل و اقداماتی که باید انجام شود دارد.
باز خود نمودن نتیجه فعالیتها: مقدار اطلاعاتی که فرد درباره نتیجه عملکردی و کارهای انجام شده می گردد و مقدار اطلاعاتی که از این بابت به وی داده می شود.
این سه بعد (گوناگونی در مهارت- نوع مهارت- و اهمیت کار) در هم ترکیب شده اند تا کار مزبور دارای معنی کامل گردد تعیین این ویژگیها در هر کار شغلی وجود دارد و ما می توانیم پیش بینی کنیم که متصدی یک شغل کار خود را مهم ارزشمند و گرانقدر می پندارد. همچنین کارهائی ک استقلال یا خود مختاری دارند باعث می شوند کار کارمند یا کارگر برای نتایج حاصله احساس مسئولیت بنماید. حال اگر نتایج حاصل به وی داده شد ( و از میزان کارایی خود آگاه شده از دیدگاه انگیزش الگوی مزبور بیانگر این مطلب است که پاداشهای درونی و ذاتی زمانی به فرد داده می شود که او ( با دستیابی به نتایج) از این مطلب آگاههی یابد که آن شخصیت ( در واقع خود اوست که بار مسئولیت را بر دوش کشیده و آنرا تجربه کرده است) هر قدر این سه جنبه روانشناختی بیشتر لمس گردد، انگیزش، عملکرد و رضایت شغلی کارمند بیشتر خواهد شد. اگر این حالتهای روانشناختی در یک جا جمع شوند به صورت یک شاخص در می آیند که آنرا نمره توان انگیزش می نامند[۱۸]. مشاغلی که توان انگیزش بالایی دارند دست کم باید از نظر یکی از این سه عامل در حد بالایی قرار گیرند ( که شخص در سایه تجربه معنی دار در خود احساس اهیمت کند) همچنین آنها باید از نظر خود مختاری بازخور نتیجه عملکردهم در سطح بالایی باشند با توجه به مطلب بالا در رابطه با کارهائی که نمره توان انگیزشی آنها بالا باشد می توان با بهره گرفتن از الگوی مزبور نوع انگیزش عملکرد و رضایت شغلی متصدیان این مشاغل را که جنبه مثبت دارند پیش بینی کرد که در آن صورت به احتمال بسیار زیادی میزان غیبت و جابجائی آنان کاهش خواهد یافت.
نمره توان انگیزشی= اهمیت کار+ نوع مهارت+گوناگونی در مهارت*خود مختاری*بازخور نمودن نتیجه عملیات
تئوری نیاز مک‌کله‌لند- تئوری نیاز به پیشرفت [۱۹]
مک‌کله در سال ۱۹۵۵ با چنین اعتقادی که بعضی افراد نوعا تمایل به انجام کارهائی دارند که دیگرانبه انجامشان چنین تمایلی ندارند تئوری خود را مطرح کرد. نیاز به پیشرفت را آرزو برای پیشی جستن بر یک رفتار معیاری ویژه توصیف کرده اند و آن نشان دهنده میل و علاقه فرد نیست به انجام کار و سازمان دادن محیط کار پر ثمره فایق آمدن برموانع، افزایش میزان کار، رقابت در انجام کار بیشتر و بهتر پیشی جستن نسبت به دیگران است و این نیاز میل به انجام کاری است بهتر و کار آمدتر از آنچه که قبلا انجام شده است.
اگر نتایج ارزیابیها به کارکنان بازخور داده شود و نقاط ضعف و نارسائیهای کاری پرسنل به آنها گوشزد شود در اینصورت در نحوه کار پرسنل پیشرفت و بهبودی حاصل می شود.[۲۰]
کاربرد نظریه های انگیزش
برای کاربرد نظریه های انگیزش روشها و برنامه های زیادی وجود دارد در این فصل ما در مورد هشت روش یا برنامه بحث کردیم آنها عبارتند از مدیریت مبتنی بر هدف- تعدیل رفتار سازمانی- مدیریت مشارکتی- پاداش مبتنی بر عملکرد- مزایای انعطاف پذیر- سیستم پرداخت حقوق پاره وقت- برنامه های کاری جدید و طرح ریزی مجدد کار. باوجود این که ترکیب و در آمیختن تعداد زیادی از نظرها، عقیده ها و موضوعات مختلف برای ایجاد یک دستورالعمل ساده کار خطرناکی است ولی آنچه در پی می اید عصاره چیزی است که ما در رابطه با بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان- در سایه کاربرد نظریه های انگیزش می دانیم.
شناسایی تفاوتهای فردی
افراد نیازهای مختلف دارند و نباید با همه آنها رفتاری یکسان داشت فراتر اینکه برای درک چیز یا موضوعی که برای هر یک از افراد اهمیت دارد باید تامل و در این باره وقت صرف کرد این کار باعث خواهد شد که مدیر نتواند پاداشهای انفرادی در نظر بگیرد. کارها را برنامه ریزی کند و مشاغل و طرح ریزی نماید به گونه ای که با نیازهای فرد سازگار باشد.
هدف و نتیجه
کارکنان و اعضای سازمان باید هدفهای مشخص و نسبتا مشکل یا سخت داشته باشد ونیز نتیجه عملکرد و حاصل اقداماتی که در راه رسیدن به هدف کرده اند به آنان داده شود.
مشارکت افراد در تصمیم گیریها
کارکنان و اعضای شرکت می توانند در تصمیمات زیر که بر آنان اثر می گذارد مشارکت نمایند: تعیین هدفهای کاری- تعیین وانتخاب مجموعه ای از مزایای حاشیه ای که مرودخواست فرد است. انتخاب برنامه های کاری و تعیین ساعاتی که فرد آمادگی بیشتر بای کار دارد (در یک محدوده زمانی معین) این کار باعث خواهد شد که بازدهی فرد تعهد وی نسبت به کار انگیزش رضایت شغلی اش افزایش یابد.
رابطه پاداش با عملکرد
پاداش باید با عملکرد رابطه معقولی داشته باشد نکته مهم ایت است که باید بین عملکرد و پاداش رابطه مشخصی برقرار باشد (کارکنان و اعضای سازمان باید این رابطه را به روشنی ببیند و چنین بپندارند) صرفنظر از همبستگی واقعی بین پاداش و معیارهای علمکرد- اگر افراد چنین بپندارند که این همبستگی در سطح پایینی هست عملکرد انان چندان عالی نخواخد بود در نتیجه رضایت شغلی کاهش می یابد و نرخ جابجایی و غیبت کارکنان افزایش می یابد.
رعایت اصل برابری حقوق
کارکنان و اعضای شرکت چنین گمان برند که مقدار پاداش با میزان فعالیت (داده) آنان تناسب دارد. به بیانی ساده، این بدان معنی است که مقدار تجربه، توانایی، تلاش و سایر اموری که فرد به سازمان می دهد یا در آنجا به مصرف می رساند باید بیانگر نوع عملکرد وی باشد و در نتیجه میزان حقوق، نوع وظیفه و پاداش های دیگری را که دریافت می کند باید (از نظر وی) متناسب باشد.
مولف یا واضعیف ارزیابی نیروی انسانی:
در اینجا می خواهیم در یابیم که با شروع دوران مدیریت کلاسیک، ارزیابی نیروی انسانی به چه نحو و توسط چه کسانی مطرح گردیده است.
رابرت اون (۱۸۵۸-۱۷۷۱ انگلیس) که اولین مدیر پرسنل نامیده می شود برای کارکنان تخته هایی را در چهار رنگ سفید، زرد، آبی و سیاه تهیه کرد رنگها درجه عملکرد ونحوه باز دهی کارکنان را نشان می داد.
نحوه که رنگ سفید برای عملکرد خوب، رنگ زرد برای متوسط، رنگ آبی برای عملکرد ضعیف و رنگ سیاه برای عملکرد به کار می رفت.
در کتب مدیریت می نویسند: ارنست سلوی مهم ترین کمکی به تحویل اندیشه های مدیریت کرد این بود که سنجش باز دهی (قدرت تولید) را در سطح کشور ایجاد کرد. در هر حال در عصر مدیریت کلاسیک یعنی در اوایل قرن ۲۰ هنگام می توان ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را مطرح نمود که نگرش و تفکر به ماهیت انسانی از حصار نگرش مکانیکی خارج گشته و برای وی ابعاد فراتر از اینکه انسان جزئی از ابزار کار است قائل شویم. این نگرش گشته و برای وی ابعادی فراتر از اینکه انسان جزئی از ابزار کار است قائل شویم. این نگرش در نظریات التون متو و جان دو وی و کرت لوین و مری پارکرفالت، آبراهام مزلو مشاهده می گرد وبا گذشت زمان این نگرش قدرت گرفت تا اینکه در نیمه قرن بیستم، مسئله خود ارزیابی توسط دادگاس مک گریگور مطرح شده است. مدیریت کلاسیک با انتشار کتاب مدیریت کلاسیک با با انتشار کتاب مدیریت علمی تبلور در سالها ۱۹۱۱ میلادی به وجود آمد، او اولین کسی بود که انسان را در هنگام کار مورد مطالعه قرار داد و توانست باز دهی با رگیری و تخلیه شمشهای آهن را از ۱۲ تن به ۴۸ تن برای هر نفر در روز افزایش دهد، هدف کلی تیلور، افزایش کار آئی و بازدهی کار از طریق ازدیاد سطح تولید با کاهش هزینه بود.
در آن زمان تیلور مسئله ارزیابی را به عنوان سنجش بازدهی و قدرت تولید مطرح کرد البته در نگرش او انسان موجودی مکانیکی است و در صنعت ارزش معادل سایر ابزار که مصنوع فکر همین انسان است را دارد. کیلبرت واضح اصل تربلینگ ها ما نیز مانند تیلور، بازدهی و قدرت تولید را مبنای ارزیابی خود قرار داده است از آنجا که اجرای اصول مدیریت علمی منجر به فراموش شدن شخصیت انسان شده بود کم کم با گذشت زمان، تضاد بین کارگر و کارفرما، افزایش یافت و انگیزه کار کردن در کارگران کم رنگ شد. از این رو چاه اندیشی روان شناسان و جامعه شناسان منجر به ارائه تئوری روابط انسانی گردید که موانع سر سخت حفظ شخصیت انسانی و توجه به روح و روان وی بود.[۲۱]
اولیور شلدن یک مدیر تجربی بود که کتاب خود را تحت عنوان The philosophy of mangement در سال ۱۹۲۳ به چاپ رساند، وی می گوید:صنعت اساسا یک سازمان انسانی است یک کارخانه صرفا تجمع ماشین آلات نیست، کار آی مطلوب امکان پذیر نیست مگر آنکه اهمیت عامل انسانی به عنوان یک حقیقت شناخته شود.
هانری فایول بر خلاف تیلور که توجهش معطوف به افزایش قدرت تولید بود به کار آئی مدیر نظر داشت وی می گوید: لازم است در فواصل زمانی ممیزی مدیریت صورت گیرد تا معلوم شود که مدیران چگونه پیشرفت می کنند تا چه حد ابتکار به خرج می دهند و قضاوتشان را اعمال می کنند و تا چه حد ابداع و نو آوری دارند.
التون میو (۱۹۴۹-۱۸۸۰) دانشمند استرالیایی، تحقیقات جامعه ای در زمینه روابط انسانی [۲۲] در شرکت و ستون الکتریک در شهرهائورن نزدیک شیکاگو (به عمل آورد و با این کار نقطه عطفی را در مسیر اندیشه مدیریت ایجاد کرد. تحقیقات مزبور از سال ۱۹۲۷ تا ۱۹۳۲ به طول انجامید وی در نتیجه این تحقیقات عوامل موثر در بازدهی را شرح ذیل بیان می کند:
قدردانی از انسانها، علاقه به کار را زیاد و احساس خرسندی برای کارکنان را به ارمغان می آورید.
افزایش بهره وری (قدرت تولید) در گرو نگرش کارکنان نسبت به کار، همکاران و سرپرستان است.
رفاقت عزت نفس در بازدهی کارکنان بیشترین اهمیت را دارد.
تعلق داشتن به گروه انسان احساس امنیت می دهد. و این احساس هر گونه کار حجمی در کارخانه است.
بدین نحو التون میو، مباحث روابط انسانی و تاثیر آن در بازدهی وعملکرد نیروی انسانی را برای اولین بار در دنیای امروز مطرح می نماید و شاید بتوان گفت در همین سالهاست که با تغییر نگرش به ماهیت انسانی در صنعت، عوامل و معیارهای ارزیابی از جنبه یک بعدی و مکانیکی خارج گشته و ضمن رعایت افزایش بهره وری (برخی ابعاد انسانی نیز توجه گردیده است.[۲۳]
(احتمالا مشهورترین تحقیق، در زمینه ارزیابی عملکرد در نخستین سالهای دهه ۱۹۶۰
بوسیله هربرت مایر و همکارانش در شرکت جنرال الکتریک انجام شد. آنها به این نتیجه رسیدند که ارزیابیهای رسیم که بوسیله مدیران انجام می شود.
نمی توانند در اصلاح کارکنان و بهبود کارکنان زیر دستان اثر بخش باشند. کسانی که بصورت رسمی در رابطه با عملکردشان مورد انتقاد قرار گرفته بودند وضع دفاعی به خود گرفته یا رنجیده خاطر شده بودند و پس از دریافت نتیجه ارزیابی عملکردشان بدتر شده بود.
او و همکارانش بر این باوزند که یک مدیر و زیر دستش باید باهم هدفها را تعیین کنند. و سپس مراحل پیشرفت (در جهت تامین آن هدفها)را ارزیابی نمایند. آنها بر این نتیجه رسیدند که مشارکت دادن افراد در ارزیابی باعث می شود که رضایت طرفین بدست آید و عملکرد بهتر شود.[۲۴]
در کشورهای اروپایی چون آلمان غربی، انگلستان، فرانسهف هلند و سوئد سالهاست مسئله ارزیابی به عنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است. رابطه میان زیر دست و بالا دست یا کارمند و مدیر تنها از طریق ارزشیابی مفهوم پیدا می کند، در کشورهای یاد شده ارزشیابیها چنان با دقت و علاقه مندی انجام می شود که نتایج آن در همه موارد قابل استفاده است. برای نمونه در سازمان خدمات کشور انگلستان Civil Service Commi Sion ده ها نمونه کتاب، فیلمهای کوتاه و جزوه های راهنمای ارزشیابی تهیه شده و در موقعیتهای مناسب برای کارکنان نمایش داده می شود.
در فرانسه .و آلمان غربی نیز ارزشیابی جزئی از از سنت فرهنگی این کشور به شمار می آید در کشورهای هلند و سوئد هر چند شیوه های استخدامی تا حدودی با سایر کشورهای اروپائی متفاوت است ولی به ارزشیابی عملکرد کارکنان به عنوان یک امر مهم بنا داده می شود.
در ایران نیز، ارزیابی به صورت کلاسیک توسط خواجه رشید الدین فضل ا.. در اواخر قرن هفتم هجری مطرح گردیده است وی که بیش از بیست سال، مقام وزارت مغولها را در ایران به عهده داشت، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در نظام مدون مدیریت ربع رشیدی اینگونه توصیه می کند.[۲۵]
(مجاوران وعمله و محصلات و عمال و کارکنان موقوفات را تجربه کنند. هر کس که در وی بی امانتی و بی دیانتی ببیند مالش داده و بیرون کنند و یک کسی را که آن حصال نامحمود درو نباشد نصیب گردانند) و اینان باید … صالح و امین و متعهد باشند و از تمام سکرات مجتیب و محترز…
(بنابراین از متن فوق چنین استفاده می گردد که رشید الدین و فضل ا… در کتاب وقفنامه ربع و رشیدی توصیه می کند که کلیه کارکنان، از همه جهات اخلاقی، اعتقادی وامانتداری و تعهد و کار و کوشش مورد ارزیابی و کنترل قرار گیرند.[۲۶]
مبانی قانونی ارزشیابی و تعیین لیاقت وشایستگی در ایران
(مبدا توجه به نظام ارزشیابی و تعیین لیاقت و شایستگی بر مبنای اندازه گیری ومقیاسها را در ایران شاید بتوان از سال ۱۳۳۲ به بعد دانست. در این سالها برای نخستین بار در دروسی که در موسسه علوم اداری، وابسته به دانشگاه تهران، توسط استادان ایرانی و خارجی تدریس می شد در باب درجه بندی لیاقت و شایستگی کارکنان واستفاده از نتایج ارزشیابی در انتصاب و ارتقاء و اقدام به مشاوره و راهنمای با کارکنان بعد از تعیین ارزش از طریق مصاحبه مقالات و جزواتی به زبان فارسی منتشر گردید.[۲۷]
باری امر الزاحی و تکلیف وزارتخانه ها و موسسات دولتی به ارزشیابی وتعیین مراتب شایستگی و استعداد مستخدمین رسمی و پرداخت پاداش بر اساس ان برای نخستین بار در موارد ۲۸ و ۴۱ قانون استخدام کشوری مصوب خرداد سال ۱۳۴۵ مطرح گردیده است که هنوز به قوت خود باقی هستند. قوانین و مقررات مربوط به امر ارزشیابی عبارتند از: مواد ۲۴ و ۴۱ قانون استخدام کشوری برخی از مواد و بندهای قانون برنامه اول توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی جمهوری اسلامی ایران قانون نظام هماهنگ پرداخت- دستور العمل تعیین ضریب افزایش سنواتی کارکنان دولت مصوب ۱۷/۳/۷۲ هیات وزیران ؟ مورخ ۲۸/۳/۷۲ شورای عالی اداری راجع به ارزشیابی کارکنان دولت و بخشنامه شماره ۲۴۴۶/ د مورخ ۵/۵/۷۲ سازمان امور اداری واستخدامی کشور در مورد ابلاغ طراح جدید ارزشیابی کارکنان که با ابلاغ آن از تاریخ ۱/۱/۷۲ به بعد کلیه ضوابط و مقررات قبلی مغایر با آن ملغی شده است.
بررسی متون مروبط به موضوع پژوهش:
بدون شک انسان در تمام مراحل زندگی خود می بایستی پس از انجام هر گونه عمل و یا عکس العمل، نسبت به ارزشیابی آنچه انجام داده و یا اتفاق افتاده اقدام نماید. ارزشیابی امری است مستمر و مداوم که همواره باید در کلیه فعالیتهای انسانی اعم از فردی و یا جمعی معمول و رایج گردد. بعضی از نگرشهای ارزشی به صورت ناخود آگاه در نزد انسان انجام می پذیرد و بعضی از اعمال ارزشیابی به صورت خود آگاه واز پیش دانسته شده و از روی قصد وغرض انجاام می شود. بدین وسیله است که در مورد انجام فعالیتی انسان برای ارزشیابی و سنجش تصمیمات لازم را اتخاذ می کند.[۲۸] ارزشیابی کارکنان و مدیران تحت عناوین تعیین شایستگی وارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و موسسات مطرح می باشد. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آنکه سازمانها با کار آئی و کار آمدی به اهداف خود می‌رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. انجام صحیح و دقیق ارزشیابی امری نسبتا مشکل است. زیرا کار ارزشیابی مستلزم اعمال نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد و افراد است. بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد و موجب حداقل مخالفت و تعارض گردد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و موسسات امر ارزشیابی جنبه ظاهر سازی وتشریفاتی پیدا کرده و آثار ونتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی گردد.
