استراتژی کاهش[۲۴] : در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد کاهش حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. انتخاب این استراتژی نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویتها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود.
استراتژی توسعه[۲۵]: بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد.
استراتژی رهبری هزینه[۲۶]: هدف از این استراتژی برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می‌باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پرتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقیاس[۲۷] می نامند، می‌باشد. در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می‌کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش میابد.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
استراتژی متمایز سازی[۲۸] : کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر بفرد و دارای خصوصیات ویژه باشد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.
استراتژی تمرکز[۲۹]: تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می‌آید. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.
۲-۱-۲-۲) استراتژیهای فرعی
استراتژیهای یکپارچه ساز
افقی: تملک و یا کنترل بر روی شرکتهای رقیب.
رو به جلو: تملک و یا کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان.
رو به عقب: تملک و یا کنترل بر روی تأمین کنندگان.
استراتژیهای متمرکز
رسوخ در بازار: افزایش سهم بازار محصولات و یا خدمات از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابی.
توسعه بازار: عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید.
توسعه محصول: افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول و یا خدمات جدید.
استراتژیهای تنوع
تنوع همگن: در این استراتژی شرکت می‌کوشد محصولات خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید.
تنوع غیر همگن: در استراتژی تنوع ناهمگون شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط ( نسبت به محصولات و خدمات اصلی خود ) با بازار عرضه می‌کند.
افقی: مقصود از این استراتژی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند.
استراتژی همکاری مشترک[۳۰]: در همکاری مشترک، هدف بهره گیری از سینرژی ناشی از به هم پیوشتن چندین شرکت جهت ارائه محصولات مشخص و بصورت مشترک می‌باشد. در اثر این همکاری حاصل به مراتب بیشتر از حاصل جمع جبری تک تک فعالیتهای آن شرکتها خواهد بود. از طرفی در اثر این همکاری، رقابت کاهش پیدا کرده در نتیجه میزان ریسک نیز پائین می‌آید.
استراتژی نوآوری[۳۱] :یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می‌تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
استراتژی گسترش بازار[۳۲]: در صورتیکه محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با افرودن محدوده های جغرافیائی دیگر یا وارد شدن در سایر قسمتهای بازار مثل اقشار دیگر مصرف کننده در همان بازار و … میزان فروش را بالا برد. در این حالت اصطلاحاً می گویند: “ فروش محصولات موجود در بازارهای جدید “
در این استراتژی شرکت می کوشد تا خدمات و محصولات جدید را به مناطق جغرافیایی جدید عرضه کند. ( استراتژی توسعه بازار)
استراتژی گسترش محصول[۳۳]: یکی از پایدارترین روش های گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید یا اصلاح شده به بازار، مزیتهای جدید رقابتی برای سازمان ایجاد می گردد. اگر این روند ادامه یابد، سازمان می‌تواند به راحتی رهبری بازار را بعهده گرفته و از حالت انفعالی خارج گردد.
مقصود از توسعه محصول اجرای یکی از استراتژی هایی است که در اجرای آن شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. (استراتژی توسعه محصول)
استراتژی عقب گرد[۳۴]: در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولید محصولات می نماید. البته این کاهش لزوماً بد نیست، چرا که بدین طریق شرکت می‌تواند منابع مورد نیاز سایر بخشهائی که موفق تر بوده اند را تأمین نمایند.
استراتژی حذف محدود[۳۵] : در صورت عدم کارائی استراتژی عقب گرد در محصولی، سراغ این استراتژی گرفته می شود. در این حالت شدت کاهش، بیشتر شده و منجر به حذف بخشی از محصول یا بخشی از مدلها و … می گردد.
استراتژی حذف کامل[۳۶]: در صورتی که استراتژی حذف محدود هم کارگر نیافتد، در آنصورت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولِید آن می نمایند.
استراتژی بازنگری[۳۷]: از استراتژی بازنگری در صورتی استفاده می شود که به دنبال آن و به منظور تقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می شود. در این حالت برای کاهش هزینه ها و تخصیص بتر منابع با توجه به اولویتها یا تقویت مواضع موجود یک بازنگری در سازمان به عمل می‌آید.
استراتژی حفظ وضعیت موجود[۳۸]: در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود و لزومی به تغییرات چه جزئی و چه کلی نباشد اصطلاحاً می گویند از استراتژی حفظ وضعیت موجود استفاده شده است.
استراتژیهای تدافعی
مشارکت[۳۹]: در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند.
کاهش[۴۰]: زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی‌ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید.
واگذاری: اغلب، شرکت بخشی از واحدهای خود را می فروشد تا برای سرمایه گذاری خاص یا خرید شرکت های دیگر تأمین اعتبار نماید. گاهی فروش بخشی از شرکت می‌تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید
انحلال[۴۱]: فروش تمامی دارایی‌ها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است ولی، شاید اقدام مزبور بهتر از این باشد که شرکت کار خود را ادامه دهد و شاهد زیان های سنگین باشد.
ترکیب[۴۲]: بسیاری از شرکتها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند، ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش یابد استراتژی مبتنی بر ترکیب دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.
۲-۱-۲-۳) استراتژیهای رقابتی
استراتژیهای رقابتی، طبق نظر مایکل پورتر، سه زمینه قابل بررسی است. گاهی شرکتها به دلیل شرایط ویژه ای که دارند می توانند قیمت تمام شده کمتری از دیگران داشته باشند و به همین دلیل دارای توان رقابت در زمینه قیمت گذاری اند؛ مانند شرکتهایی که با منابع ارزان تر، نیروی انسانی مناسب تر و استفاده از ظرفیت تولیدی بیشتر، دارای هزینه تمام شده مطلوب تری نسبت به رقبا هستند. همین عامل توان رقابتی آنان در صحنه بازار می‌شود و در واقع آنان تعیین کننده قیمت در بازار نیز خواهند بود.
در مواردی نیز ممکن است مهم‌ترین توان رقابتی شرکتها ناشی از متمایز بودن هر یک از عناصر آمیخته بازاریابی باشد؛ مانند متمایز بودن نوع رنگ، بسته‌بندی، ظاهر و مدل، خدمات پس از فروش، قیمتها و شیوه دریافت آن، کانال‌های توزیع و نوع تبلیغات. همین عوامل باعث جذب و جلب انواع مشتریان بازار می‌شود و سهم بازار شرکت را نسبت به رقبا تقویت می کند. سومین استراتژی رقابت را می توان در نوع انتخاب بازارها جستجو کرد که آن را «بازار کانون» می نامند؛ یعنی انتخاب گوشه یا بخشی از یک بازار و نفوذ عمیق در آن به گونه‌ای که رقبا نتوانند یا نخواهند به مقابله با آن بپردازند(روستا و همکاران،۱۳۸۸).
مفهوم راهبرد تا حد زیادی با مفهوم رقابت عجین و آمیخته است و رقابت تأثیر زیادی در تعیین اهداف عالی برای یک مجموعه و رشد آن مجموعه دارد. بنابراین نباید رقابت و وجود رقیب را به عنوان بدشانسی تلقی کرد. رقابت در یک صنعت، نه تنها در حوزه‌ی کاری آن و در ارتباط با سایر صنایع و شرکتها معنی می‌یابد، بلکه در تقسیم سهام یک صنعت بین سهامداران آن نیز وجود دارد. به عبارت دیگر رقابت در زیربنایی‌ترین بخشهای یک صنعت و یا سازمان نیز به چشم می‌خورد. به طور کلی محرکهای رقابت برای یک صنعت عبارتند از:
قدرت مشتری؛
قدرت تأمین‌کنندگان؛
شرکتهای نوپا (دارای پتانسیل ورود و رقابت)؛
کالاهای جایگزین.
مجموع قدرت این محرکهای رقابتی مشخص‌کننده‌ی پتانسیل سودآوری یک صنعت هستند. این پتانسیل سودآوری از حد بسیار بالا در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه‌ی بالایی دارند (مانند صنایع مرتبط با نفت، نوشیدنیها، لوازم آرایشی) تا حد پایین در مورد صنایعی که بازگشت سرمایه‌ی کمی دارند (مانند صنایع لاستیک‌سازی، فولاد و…) تغییر می‌کند. به عبارت دیگر هر قدر سودآوری یک صنعت بیشتر باشد، محرکهای رقابتی نیز در آن با قدرت بیشتری حضور می‌یابند(لویت[۴۳]، ۲۰۰۵).
اما از طرفی از دیدگاه اقتصاددانان، در یک صنعت کاملاً رقابتی، ورود به عرصه‌ی رقابت نسبتاً ساده اما به دست آوردن جایگاه مناسب در آن دشوار است. این دسته از صنایع برای سرمایه‌گذاریهای درازمدت مناسب نمی‌باشند. چرا که هر قدر عوامل رقابتی یک صنعت ضعیفتر باشند، شرایط بهتری برای کار در آن صنعت در درازمدت وجود دارد. به هر حال در هر صنعتی، مدیر و یا شخص تصمیم‌گیرنده باید کلیه‌ی عوامل را شناسایی کرده و بر آن اساس، نقاط قوت و نقاط ضعف خود را و نیز موقعیت و جایگاه خود در عرصه‌ی رقابت با دیگر صنایع را تعیین کند. یعنی به عنوان مثال تعیین کند که چه عواملی باعث تهدید موقعیت آن صنعت از جانب تازه‌واردان می‌شود و یا چه عواملی قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان را افزایش می‌دهد؟ اطلاع از این مسائل به مدیر کمک می‌کند که تهدیدات اصلی و فرصتهای ممکن در عرصه‌ی رقابت را بشناسد و راه درست برای ادامه‌ی فعالیت را تشخیص دهد.
