ـ زنان بازخور منفی را به صورت شخصی دریافت می‌کنند نه به صورت حرفه‌ای، از این رو، اگر از آنها انتقاد شود نسبت به کار خود دلسرد می‌شوند.
ـ زنان برای پست‌های مدیریت بالا مناسب نیستند، چرا که بیش از حد احساسی‌اند و دلیری ندارند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
این کلیشه‌ها ممکن است تا حدودی در مورد بسیاری از زنان صادق باشد، اما به هر حال این پرسش مطرح است که چگونه زنان برای کارراهه‌های مدیریت[۱۴] برنامه‌ریزی می‌کنند؟ (اوون و تودور، همان:۱۲)
پژوهشی فراگیر بین مدیران زن ۱۰۰۰ شرکت برگزیده‌ی فورچون نشان داده است که مهم‌ترین راهبرد پیشرفت زنان در زندگی شغلی[۱۵] کارکردن فراتر از حد انتظار است. چون مردان کمتر به آنها اعتماد داشته‌اند، ناچار به استفاده از این راهبرد بوده‌اند. ۹۹ درصد از پاسخگویان آن را راهبردی اساسی دانسته‌اند.
بر این اساس، راهبردهای اساسی زندگی شغلی مدیران زن به ترتیب چنین است:
۱ـ کارآمدی کارکردـ کارآمدی کارکرد به دو روش انجام می‌شود. در روش نخست، زنان برای پیشرفت کاری تلاش می‌کنند تا نسبت به همتایان مرد خود بیشتر کار کنند. در روش دوم، با دستیابی به مهارت‌ها و افزودن آن تلاش می‌نمایند برتری‌های بیشتری نسبت به مردان بیابند.
۲ـ خط مشی ـ در این راهبرد زنان تلاش می‌کنند تا شبکه‌ی ارتباطی گسترده‌ای در سازمان پدید آورند و سبکی مدیریتی پیاده کنند که دلخواه مردان یا افراد کلیدی سازمان باشد تا از این راه بتوانند پیشرفت شغلی خود را تضمین کنند.
۳ـ به دنبال انجام وظایف سخت رفتن ـ در این راهبرد زنان در سازمان برای اثبات توانایی‌های خود تلاش می‌کنند که مسئولیت‌های شغلی و وظایف سنگین‌تری بپذیرند. در چنین وضعیتی زنان دچار عارضه‌ای به نام گرانباری شغل[۱۶] می‌شوند.
نگرش‌هایی را که در مورد پیشرفت نداشتن زنان در محیط کار وجود دارد، می‌توان به دو گروه مجزا و کلی طبقه‌بندی کرد (گیوریان، ۱۳۷۹: ۵۱):
۱ـ دیدگاه شخص‌گرا[۱۷] ـ در این دیدگاه، شناسه‌ها و رفتارهای ویژه‌ی زنان را عامل پیشرفت نکردن آنها می‌داند. برای نمونه، الگوهای ارتباطی زنان و مردان متفاوت است، بنابراین چنین برداشت می‌شود که زنان مهارت کمتری در ارتباطات دارند.
۲ـ فرایند اجتماعی شدن فرهنگی[۱۸]ـ این فرایند زنان را به سوی مشاغل حرف‌ای سوق میدهد نه مدیریتی. بر پایه‌ی فرایند اجتماعی شدن فرهنگی، گرایش زنان به مدیریت کمتر از مردان است.
گروهی بر این باورند که تفاوت‌هایی جنسیتی میان زنان و مردان وجود دارد و این تفاوت‌ها باعث شده است تا سبک و شیوه‌ی کار زنان با مردان متفاوت باشد. بسیاری از پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ی روان شناسی زنان و مردان در پی این بوده است که آیا تفاوت‌های بین دو جنس وجود دارد یا نه؟
گروهی از پژوهشگران پایین بودن میزان مشارکت زنان را در میان مدیران، برآمده از پایین بودن انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت[۱۹] می‌دانند. البته در این باره که زنان انگیزه‌ی دستیابی به موفقیت نداند شواهد بسنده نیست. در زمینه‌ی نیاز به احترام[۲۰] و نیاز به خودشکوفایی[۲۱] نیز بین دو جنس تفاوت معناداری دیده نشده است. از این رو، زنان و مردان از نظر انگیزه‌ی کاری تفاوتی با هم ندارند (گوردون و ستوبر، ۱۹۷۵: ۲۴ـ۳۸).
براورمن و همکاران[۲۲] (۱۹۶۸: ۴۲ـ۴۴) بر این باورند که زنان در کارهای ساده و تکراری بر مردان برتری دارند، در حالی که در کارهای پیچیده و نیازمند حل مسئله مردان نسبت به زنان از مزیت بالاتری برخوردارند. اگر این گفته روا باشد، در این صورت، زنان برای کارهای ساده و تکراری مناسب‌تر خواهند بود. هر چند بررسی‌ها نشان میدهد که دو جنس در پاسخ به شرایط گوناگون و کسب پاسخ‌های شرطی[۲۳]به گونه‌ای قابل ملاحظه همانندند و تفاوتی میانشان دیده نمی‌شود.
یکی از عواملی که باعث می‌شود زنان در سازمان‌ها رشد چندانی نداشته باشند این است که مدیران سازمان‌ها بیش از حد از آنها حمایت می‌کنند. این مدیران، یک زن را در پست بی‌خطر می‌گمارند و به او هیچ امکانی نمی‌دهند تا شایستگی‌های خود را به اثبات برسانند و هیچ پست مخاطره‌آمیزی که باعث مطرح شدن وی شود به او واگذار نمی‌کنند (اوت و سفریتز، ۱۳۷۹: ۸۸۷).
بر اساس رهبری وضعی، چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. این که شخص از چه شیوه‌ی رهبری در رفتار با افراد یا گروه‌ها استفاده کند به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آنها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، چهار سبک رهبری شناخته شده است (بلان چارد و هرسی[۲۴] ۱۳۷۸: ۱۹۷ـ۱۹۹):
۱ـ سبک دستوری ـ در این روش، رهبر دستور کارهای روشن آماده می‌کند و برکارکرد نظارت دقیق دارد. این شیوه‌ی رهبری زمانی کاربرد دراد که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد به گونه‌ای که آنان توانایی انجام وظایف محوله و همچنین انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.
۲ـ سبک ایجابی ـ در این روش، مدیران خود تصمیم می‌گیرند آن را به پیروان ابلاغ می‌کنند، در مورد تصمیم‌ها به آنان توضیح می‌دهند و سعی می‌کنند تا آنان را به انجام وظایف محوله ترغیب کنند. این روش رهبری زمانی کاربرد دارد که پیروان توانایی انجام وظایف محوله را داشته باشند، اما انگیزه‌ای برای انجام آن نداشته باشند.
۳ـ سبک مشارکتی ـ در این روش، مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه‌های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را بر دوش پیروان می‌گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیروان توانایی انجام کار خاصی را نداشته باشند اما مایل به انجام آن باشند. به سخن دیگر، برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن روبه‌رو می‌شود می‌تواند سودمند باشد.
۴ـ سبک تفویضی ـ در این روش، مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، تصمیم می‌گیرد، اجرا می‌کند، و پاسخگوی نتایج تصمیم‌های خود است. این شیوه زمانی سودمند است که نیروی انسانی توان انجام مسئولیت‌های محوله را داشته باشد و از انگیزه‌ای بالا نیز برخوردار باشد.
بر اساس نظریه‌ی سقف شیشه‌ای و نظریه‌ی برخوردهای کلیشه‌ای، زنان در سازمان‌ها آمادگی کافی ندارند. بدین مضمون که عمدتاً پنداشته می‌شود زنان توانایی انجام وظایف محوله را ندارند یا از انگیزه‌ای چندان برای انجام آن برخوردار نیستند.
اصولاً کارکنان را بر اساس سطح آمادگی می‌توان به چهار گروه جداگانه دسته‌بندی کرد:
۱ـ آمادگی بسیار پایین ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، توان انجام آن را نیز ندارد(RI).
۲ـ آمادگی کمتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را ندارد، ولی توان انجام آن را دارد(R2).
۳ـ آمادگی بالاتر از متوسط ـ فرد انگیزه‌ی انجام کار را دارد، ولی توان انجام آن را ندارد(R3).
۴ـ آمادگی بسیار بالا ـ فرد هم انگیزه‌ی انجام کار و هم توان انجام کار را دارد(R4).
عمدتاً در میان مدیران چنین پنداشته می‌شود که زنان شاغل در سازمان‌ها توان انجام کارها را دارند ولی برای انجام آن انگیزه‌ی کافی ندارند. بنابراین مدیران سازمان‌ها، زنان را از نظر سطح آمادگی کاری در سطح R2 یا کمتر از متوسط قرار می‌دهند. از این رو، سبک رهبری‌ای که بر آنان اعمال می‌شود از نوع ایجابی است و بدین سان، مدیران سازمان‌ها در برابر کارکنان زن، رفتارهای حمایتی بیش از حد از خود نشان می‌دهند.
گاهی این حمایت بیش از حد از روی حسن نیتی است که از دیدگاه مدیر، موجب موفقیت وی می‌گردد (مدیر چنی می‌اندیشد که نباید موقعیت وی را در معرض خطر قرار داد). بسیاری از مدیران درای حسن نیت هستند و با آگاهی از این که نباید زنان را در پست‌های مخاطره‌آمیز قرار داد و چون چنین می‌اندیشند که تنها مردان باید با چنین شرایطی روبه‌رو شوند، می‌کوشند از مدیران زن هر گونه حمایتی به عمل آورند («سازمان یک جنگل است، پس چرا باید یک زن را روانه‌ی چنین جنگلی کرد؟») (اوت و شفریتز،۱۳۷۹: ۸۸۷ـ۸۸۸).
گاه چون مدیر می‌ترسد معرفی یک زن برای پست بالاتر (و ناکام ماندن او در آن پست) اعتبار وی را خدشه‌دار سازد، از زن حمایتی بیش از حد به عمل می‌آورند. حمایت بیش از اندازه از یک مدیر زن درست همانند این است که نشانه‌هاو نمادهایی آشکار درباره‌ی عدم حمایت از وی داده شود، که این موجب تضعیف، ناتوانی، یا بی‌قدرتی او می‌گردد.
گذشته از این، افراد چنین می‌پندارند که می‌توانند مدیران زن را در سلسله مراتب سازمانی دور بزنند، زیرا چنین می‌اندیشند که « به مدیران زن آگاهی‌های کافی داده نمی‌شود» یا این که آنها « از راه‌ها و روش‌ها آگاه نیستند». اگر چه ممکن است زنان به سبب شایستگی و تخصص مورد احترام قرار گیرند ولی این احترام در همان محدوده‌ی نوع کاری که باید انجام دهند باقی می‌ماند و به ورای آن نمی‌رسد. شاید این دیدگاه ریشه‌ای تاریخی داشته باشد. سازمان‌ها مدیران زن را از بیرون سازمان برمی‌گزینند و به ندرت این فرصت را به زنان درون سازمان می‌دهند که به پست‌های بالاتر ارتقا یابند (اوت و شفریتز، همان:۸۸۸).
اصولاً، مدیران برای زنان کارراهه‌ی شغلی تعیین نمی‌کنند. وقتی یک زن در سازمان متصدی پست شغل و یا مقامی می‌شود، زمانی دراز در همان پست سازمانی می‌ماند و به کندی در سطوح سلسله مراتب سازمانی به سوی بالا حرکت می‌کند.
۲-۹ نظریه های مطرح شده در خصوص پژوهش
برای تبیین وضع نامساعد زنان در بازار کار و نابرابری‌های جنسیتی دیدگاه‌هایی مختلف شکل گرفته است که محققان به نظریه‌های نئوکلاسیک، تجزیه شدن بازار کار[۲۵] و جنسیتی[۲۶]توجهی ویژه دارند.
نظریه‌پردازان نئوکلاسیک نابرابری‌های جنسیتی را ناشی از متغییرهای مسئولیت‌های خانوادگی، نیروی جسمی و جنسیتی زنان، آموزش عمومی زنان و کمتر بودن سرمایه‌ی انسانی آنان نسبت به مردان و شرایط خاص اجتماعی حاکم بر جامعه و سازمان‌ها می‌دانند. طرفداران نظریه « تجزیه شدن بازار کار» معتقدند که بازار کار به دو دسته‌ی مشاغل اولیه و ثانویه تقسیم شده است و عموماً زنان در مشاغل ثانویه به کار گرفته می شوند که با محدودیت‌هایی چون بی‌ثباتی در کار، حقوق و مزایای کمتر و امکان پیشرفت کم روبه‌رو هستند. بنابراین عامل عمده در تداوم نابرابری‌های جنسیتی همین موضوع است.
نظریه‌پردازان دیدگاه جنسیتی در تبیین نابرابری‌های موجود بر اختصاص « کار خانگی» به زنان و در نتیجه فرصت کمتر برای حضور آنان در سایر عرصه‌های اجتماعی تأکید دارند (ردوود، ۱۹۹۶: ۳۸) و همچنین معتقدند چون مشاغل زنانه (مانند آموزگاری، پرستاری و غیره) انعکاسی از نقش خانگی آنان است این مشاغل را نیر کم‌ارزش در نظر می‌گیرنند. نهایت آن که معیارهای نظام ارزیابی شغلی برای تعیین « ارزش کار» ، بر کیفیات و ویژگی‌هایی متکی است که عموماً به مردان نسبت می‌دهند (کار، ۱۳۷۹: ۲۸ـ۱۵). برخی از صاحب‌نظران از جمله موریسون و فون کلینو[۲۷]مهم‌ترین عامل نابرابری‌های جنسیتی در سازمان‌ها و اصلی‌ترین مانع ارتقای شغلی زنان را وجود « سقف شیشه‌ای»[۲۸] می‌دانند (لاون، ۱۳۸۱: ۱۰۸). موانع نامریی و سقف شیشه‌ای که محققان از آن نام می‌برند در حقیقت مجموعه باورها و پندارهایی نادرست است که در خصوص زنان جامعه وجود دارد و این کلیشه‌های جنسیتی به گونه‌ای ناخودآگاه در جامعه و سازمان‌ها عمل می‌کنند و مانع پیشرفت زنان در عرصه‌های مختلف می‌شوند (مارتل،۱۹۹۸: ۱۳).
بوردیو معتقد است که باورهای ناصحیح جنسیتی به نحوی ملکه ذهن کنش‌گران انسانی شده است که نه تنها تحمیل کنندگان آنها، بلکه زنان جامعه نیز که هدف این کلیشه‌ها هستند آنها را پذیرفته‌اند (احمدی،۱۳۸۳: ۱۰). بوردیو و چافتر بر نقش و اهمیت فرایند جامعه پذیری در ایجاد و توسعه این کلیشه‌ها تأکید دارن (ترنر،۱۹۹۸: ۲۳۸). بر اساس نظریه‌ی یادگیری اجتماعی، عوامل و کارگزاران جامعه پذیری شامل خانواده، مدرسه و رسانه (ساروخانی، ۱۳۷۰: ۷۴۴) تصاویری از زنان و مردان می‌آفرینند که در یادگیری و رفتارهای جنسیتی نقش اساسی دراند (خمسه،۱۳۸۳: ۱۱۹) به نحوی که والدین حتی با نوزادان یک روزه‌ی خود بر اساس کلیشه‌های جنسیتی رفتار می‌کنند (دایل،۱۹۹۸: ۷۴).
کتاب‌های درسی و نظام آموزشی نیز نقش سنتی زن اندرونی و مرد بیرونی (اعزازی،۱۳۸۰: ۶۵) و انتصاب نقش‌های مبهم و حاشیه‌ای و اختصاص فعالیت‌های خانگی به زنان (کار،۱۳۷۹: ۱۲۷) آموزش می‌دهند. همچنین ویژگی‌های زنان عمدتاً فردی و غیرپویا (محمدی اصل،۱۳۸۱: ۱۴۸) به تصویر در می‌آید. در رسانه‌ها نیز انواع حالت‌های عجز و فرودستی، فروپایگی شغلی زنان و تعلق آنان به خانه و خانواده به مخاطبان ارائه و نمایش داده می‌شود (سلطانی،۱۳۸۵: ۶۹) در حالی که این کلیشه‌ها دارای فقدان دقت بالایی هستند و منعکس کننده دقیق تفاوت‌های زنان و مردان نیز نیستند (الن،۱۹۹۵: ۴۸۹). مجموعه این فرایند سبب می‌شود تا وضعیت موجود کاملاً طبیعی به نظر برسد و به عنوان روند عادی زندگی کمتر در مورد آن سوال شود.
مارسون و همکاران[۲۹] نیز سه منبع از مهم‌ترین فشارهایی راکه بازدارنده پیشرفت زنان در کارراهه مدیریتی‌شان می‌شود چنین برمی‌شمارد (برگرفته از الوانی و ضرغامی فرد، ۱۳۸۰):
۱ـ فشارهای برآمده از خود شغل، مانند ساعت طولانی کار، شیوه کاری دشوار و مسئولیت‌های کاری.
۲ـ فشارهای مرتبط با نقش رهبری زنان در پست‌های مدیریتی، مانند نقش الگو برای زنان دیگر و مشکل در اقلیت بودن زنان به عنوان یک گروه.
۳ـ فشارهای برآمده از تعهدهای خانه‌گی، مانند تعهد زنان به سان مادر خانواده، نقش دوگانه خانواده کار و ناسازگاری نقش زن به سان عضو خانواده و مدیر سازمان.
تارنو، لاتیمر و کانروی[۳۰] (۱۹۹۹) مهم‌ترین عامل آسان‌ساز پیشرفت زنان را به سوی پست‌های مدیریتی دستیابی آنان به فرصت‌های آموزش و توسعه می‌دانند. آنان در بررسی‌های خود دریافتند که در وضع کنونی سازمان‌ها، فرصت‌های آموزشی برای مردان فراهم‌تر است.
ردوود[۳۱] (۱۹۹۶) در پژوهش خود بر این نکته تأکید می‌کند که کارهای مدیریتی، دشوار و نیازمند صرف زمان کار فراوان است، در حالی که بسیاری از زنان به علت‌های گوناگون خواستار صرف زمان چندانی در هفته برای انجام این کارها نیستند. این عامل برامده از مسئولیت‌های زنان در خانه، مانند خانه‌داری و پرستاری فرزندان و یکی از عامل‌های مهم در پیدایش سقف شیشه‌ای است (رحمانو[۳۲]، ۲۰۰۱).
موریسون و فون‌گلینو[۳۳] (۱۹۹۰) عامل‌هایی همچون نبودن فرصت‌های پیشرفت برای زنان در سازمان‌ها، چیرگی مدیران مرد در سازمان‌ها، نبودن الگوهای زن مدیر در سازمان‌ها، و حس نژادپرستی مردانه را سدهای عمده بر سر راه زنان در دستیابی به پست‌های مدیریتی برمی‌شمارد.
زاهدی (۱۳۸۲)، عامل‌های مؤثر گماشته نشدن زنان به پست‌های مدیریتی را به عامل فردی، سازمانی و فرهنگی دسته‌بندی کرده است. وی عامل‌های فردی مؤثر بر ارتقا نیافتن زنان را شناسه‌های فردی، مهارت‌های فردی، خواست فردی و مسئولیت‌های خانوادگی، عامل‌های سازمانی را سیاست‌های منابع انسانی، قوانین و مقررات، روش‌ها و رویه‌ها و شرایط دستیابی به مشاغل مدیریتی و سرانجام عامل‌های فرهنگی را نمودهای بیرونی زنان، مانند پوشش، هنجارهای فرهنگی جامعه و ارزش‌ها و باورهای چیره بر سازمان و جامعه برمی‌شمارد.
جدول ۲-۵ رتبه‌بندی عامل‌های شخصی
