به روز رسانی مکانیزم های هماهنگی و طراحی سازمانی
بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری
به روز رسانی طراحی شغلی فردی و گروهی
تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک
روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم
بروزرسانی امور گزینش و استخدام
بهبود دانش و مهارت کارکنان
ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان
بهبود بهره وری سازمان (عبودی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۶٫ موانع سازمانی:
۱) یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر اینرسی یا لختی سازمانی[۹۱] است. سازمانها برای ایجاد ثبات در سازمانها از سازوکارهایی که در درون سازمانها تعبیه شده است استفاده می کنند:
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
فرایند انتخاب به طور قاعده مند برخی افراد را به داخل سازمان راه می دهد و مانع از ورود برخی دیگر می شود.
آموزش و دیگر تکنیکهای جامعه پذیری، احتیاجات و مهارتهای ویژه نقش را تقویت می کنند.
رسمیت موجب پیدایش شرح شغل، قواعد و رویه هایی می شود که کارکنان از آنها تبعیت می کنند.
به طور خلاصه افرادی که توسط یک سازمان به استخدام درمی آیند، مناسب با سازمان انتخاب می شوند، آنها سپس برای رفتار به شیوه های معین، شکل گرفته و هدایت می شوند تا هنگامی که یک سازمان با تغییر مواجه می شود، این لختی ساختاری به صورت یک عامل متعادل کننده عمل می کند تا تداوم بخش ثبات باشد.
۲) عامل سازمانی دیگر محدود کردن کانون تغییر[۹۲] است. سازمانها از زیر سیستم هایی تشکیل شده اند که متقابلاً به یکدیگر وابسته اند. نمی توان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال، اگر مدیریت، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییر دادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن، تغییر دهد، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد. اما برای غلبه بر این موانع راه حلهایی وجود دارد که عبارتند از: آموزش کارمندان، شرکت دادن آنها در تصمیم گیری ها، ایجاد حمایت و تعهد، انتخاب افرادی که تغییر را می پذیرند و آخرین تاکتیک استفاده از زور است (رابینز، ۲۰۰۸). اما برای این که تغییری به صورت موفقیت آمیز به اجرا درآید باید مراحل زیر به ترتیب در سازمان اجرا شود:
نظر یا عقیده: یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که می تواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که یک سازمان باید آن را به اجرا درآورد. پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز موردنظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع کند.
نیاز برای تغییر: زمانی به وجود می آید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مساله ای مدیران در پی روش های جدید برمی آیند و این روشها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج می کنند.
پذیرفتن: یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا می کنند.
اجرا: این مرحله مهمترین و مشکل ترین مرحله در فرایند تغییر است، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است (دفت، ۱۹۹۸).
۲-۲-۷٫ انواع تغییر
تغییر استراتژیک[۹۳]: این نوع تغییرات دربرگیرنده تغییرات گسترده و درازمدت است که در سراسر سازمان صورت می گیرد و به معنی انتقال به یک وضعیت آینده است که بر حسب هدف و چشم انداز استراتژیکی تعریف شده است که هدف و ماموریت سازمان را تحت پوشش قرار می دهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابت های خارجی، محیط های اقتصادی، اجتماعی، منابع درونی، ساختار و فرهنگ سازمان، اتفاق می افتد.
تغییر عملیاتی[۹۴]: مربوط به سیستمها، ساختارها، روشها، تکنولوژی جدیدی می شود که تاثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش از سازمان است و نسبت به تغییر استراتژیکی تاثیر قابل ملاحظه تری بر روی رفتار افراد دارد.
تغییر دگرگون ساز[۹۵]: زمانی رخ می دهد که تغییرات اساسی و جامعی در ساختارها، فرآیندها، و رفتارهایی که تأثیر چشمگیری بر کارکردهای سازمان دارد وجود دارد (آرمسترانگ، ۲۰۰۹).
انواع دیگری از تغییر از دیدگاه لیندا آکرمن آندرسون (۱۹۸۶):
تغییر توسعه ای[۹۶]: این نوع تغییر بر ارتقا مهارتها، دانش و عملکرد تمرکز دارد. تغییر از طریق آموزش، توسعه مهارت، توسعه فرایند و ارتباطات اتفاق می افتد. همچنین این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد، چابک، و کوشا در جهت رسیدن به سطح تازه ای از عملکرد نگه می دارد. انگیزه ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است. در هر نوع تغییر توسعه ای دو پیش فرض اساسی وجود دارد: ۱- افراد ظرفیت برانگیخته شدن را دارند. ۲-اگر آموزش، انگیزه، منابع مناسب را دریافت کنند حتماً بهبود خواهند یافت.
تغییر انتقالی[۹۷]: تمرکز این نوع از تغییر بر طراحی مجدد استراتژی، سیستمها، فرآیندهای تکنولوژی کار است. جهت گیری این نوع تغییر تمرکز گسترده بر ساختار، تکنولوژی و کارهای پروژه محور است و هدف از ایجاد آن حل یک مشکل است. تغییر انتقالی یعنی جایگزینی یک چیز کاملاً متفاوت با وضع فعلی و هنگامی آغاز می شود که مدیران سازمان متوجه مشکلی شوند که مورد پیگیری لازم قرار نگرفته است. به قول ریچارد بکهارد و رابین هریس (۱۹۸۷) سه مرحله در تغییر انتقالی وجود دارد: ۱- وضعیت قدیم؛ ۲- وضعیت جدید؛ ۳- وضعیت انتقالی. در وضعیت انتقالی، وضعیت قدیم کاملاً باید اوراق شود و به ایجاد یک وضعیت جدید کاملاً طراحی شده پرداخت. یکی از جنبه های حیاتی استراتژی های تغییر انتقالی روشن کردن تفاوت اساسی میان وضعیت قدیم و وضعیت مطلوب است (چیزی شبیه تجزیه و تحلیل شکاف) و به تعیین پیامدهای ضمنی این شکاف می پردازد. این مجموعه عملیات تجزیه و تحلیل اثر نامیده می شود که به ارزیابی اثرات انسانی و سازمانی می پردازد و اطلاعاتی اساسی برای ایجاد یک نقشه تغییر مناسب و کاهش آسیب های انسانی فراهم می سازد. تجزیه و تحلیل اثر مشخص می کند که چه جنبه هایی از وضعیت قدیم به درد وضعیت جدید میخورد و می شود به آن ادامه داد وچه جنبه هایی را باید به طور کامل کنار گذاشت.
تغییر دگرگون ساز: پیچیده ترین نوع تغییر است و به معنی تغییر بنیادین از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در این نوع تغییر قالب ذهنی حتماً باید تغییر کند و جهت گیری این تغییر مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار و قالب ذهنی است. در این نوع تغییر تغییرات بازار و محیط آن قدر پر اهمیت است که پیشرفتی عمیق و سریع در جهان بینی افراد لازم است تا خودشان پی ببرند که وضعیت جدید را جایگزین عملیات جاری کرد (نقوی، ۱۳۸۷).
دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان از تغییر تدریجی استفاده می کند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرایند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ می دهد؟ این دو سوال دو شکل از تغییر سازمانی را پیشنهاد می کند: اولی سازمانی را در برمیگیرد که در ابتدا تغییر بنیادی را شروع کرده اما به تدریج به سمت تغییر تدریجی حرکت می کند. این موقعیت می تواند به عنوان تغییر بنیادی اولیه که در ادامه توسط تغییر تدریجی دنبال می شود توصیف شود. دومی: سازمانی ممکن است در ابتدا تغییر تدریجی را دنبال کند اما به دلایلی مانند نرسیدن به هدف یا وضعیت مطلوب در ادامه تغییر بنیادی را دنبال کند (بیوجلسدیج و اسلانگن، ۲۰۰۱).
۲-۲-۸٫ مدل های تغییر
۲-۲-۸-۱٫ مدل سه مرحله ای کرت لوین[۹۸]
کرت لوین روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد میباشد.
خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت به منظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه میباشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان میدهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا میماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند میکنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.
انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند (رابینز، ۲۰۰۸).
۲-۲-۸-۲٫ بیر[۹۹] (۱۹۹۰)
بیر و همکارانش در مقاله ای به نام «چرا طرح های سازمانی موجب تغییر نمی شوند» عنوان کردند که اکثر چنین طرحهایی براساس یک تئوری تغییر طراحی می شوند که از پایه نادرست و خطا می باشند. این تئوری عنوان می دارد که تغییر در دیدگاه ها به تغییر در رفتار منتهی می شود.
برطبق این مدل رفتار افراد به طور دقیقی به وسیله نقشه ای سازمانی آنها شکل داده می شود. بنابراین موثرترین روش برای تغییر رفتار آنها این است که آنها را در داخل بافت سازمانی جدیدی قرار دهیم، که نقشها و مسئولیت ها و ارتباطات جدیدی را برای آنها وضع کند. این بافت جدید باعث می شود که کارکنان دیدگاه ها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند و شش گام را برای اعمال تغییر تجویز می کنند:
جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه و تحلیل مشترک مشکلات
ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازماندهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن
جلب آرای همه در خصوص بینش جدید، شایستگی اعمال آن، هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن
احیا و نوسازی تمام بخشها بدون آنکه مدیران از بالا آن را هدایت کنند، تحمیل نکردن مساله، به هر بخش اجازه می دهد تا روش خود را برای سازماندهی جدید پیدا کند
نهادینه کردن فرایند فوق از طریق سیاست ها، سیستم ها و ساختارهای رسمی
نظارت بر تعدیل استراتژیها در پاسخ به مشکلات موجود (بخشی، ۱۳۹۰: ۶۵).
۲-۲-۸-۳٫ ثرلی[۱۰۰] (۱۹۷۹)