- چشم انداز آینده،
- قابلیت های کلیدی فعلی و آینده،
- ساختار فعلی و آینده،
- هزینه های فعلی و آینده،
- عملکرد فعلی و آینده،
- مزیت رقابتی فعلی و آینده.
۲-۲-۳-۱۱ تولد واگذاری در کسب و کار
تلقی انجام کارهای مربوط به کسب و کار هر بنگاه توسط منابع درون سازمان ی خود، راه حل همیشگی است که سال ها صاحبان مشاغل را با تعریف پروژه های مختلف و افزایش ظرفیت منابع (ماشین آلات، نیروی انسانی و …) به خود مشغول می داشت . ایده متفاوت بکارگیری منابع برون سازمان ی و یافتن منابعی که خارج از قلمرو و تسلط بنگاه هستند، جامه واگذاری را بر تن بنگاه های کوچک و بزرگ کرد، بنگاه هایی که فارغ از نوع، اندازه، و زمینه کاری خود، چنین رویکردی را برای پیشرفت و بقای خود برگزیدند و آن را سرلوحه کار خود قرار دادند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در این میان بنگاه های کوچک خصوصی، به هم افزایی پرداختند و داشته های اندک خویش را به اشتراک گذاردند و رفته رفته با ملحق شدن به یکدیگر و تولد سازمان های بزرگتر، مزیت رقابتی خود را بیشتر کردند . بنگاه های بزرگتر که اغلب دولتی یا وابسته به مراکز دولتی بودند، نیز برای کسب نتایج بهتر و یا ارائه گزارش های مقام پسند تر و پربار نشان دادن سازمان خود، از چابکی و توانمندی منابع برون سازمانی بهره جستند و نظریه تسلط محض را با پذیرش نظریه سلطه و در خواست همکاری دنبال نمودند.
هرچه سازمان های کوچک به صورت چابک حرکت کرد ه اند، سازمان های دولتی با غلبه بر اینرسی ها و عادت های گذشته خود و پس از مذاکرات و چالش ها ی فراوان و توجیه تصمیم گیرندگان حقیقی و حقوقی خودساز و کار واگذاری هر چه بیشتر فعالیت های خود به پیمان پذیران را ایجاد نمودند . بدین شکل ذهنیت ها معطوف رقابت، رفاقت و همکاری شده اند.
امروزه پیچیدگی فضای کسب و کار، افزایش رقابت میان تولید کنندگان، محدودیت منابع و بسیاری عوامل دیگر، سبب شده که سازمان ها ی تولیدی به علت بکارگیری فرآیندها و تصمیمات بهینه در حرکت باشند تا از این رهگذر، امکان بقای بالنده سازمان را تضمین نمایند . از دوران انقلاب صنعتی تا ابتدای دهه ۱۹۸۰ ، راهبرد تولید کنندگان مبتنی بود بر پی ریزی فرآیندها و نیازمندی های تولید کلیه محصولات و یا سفارش های دریافتی در داخل سازمان و با تکیه بر امکانات و کارکنان موجود، لیکن به واسطه مواجهه با بسیاری از مشکلات، سمت و سوی حرکت سازمان ها طی دهه های اخیر در جهت تخصصی شدن فعالیت ها، تقسیم وظایف و برنامه ریزی هوشمندانه تر امور بوده است تا از این راه، با تقویت شایستگی های اصلی، موجبات دستیابی به مزیت رقابتی در بازارهای هدف را فراهم آورند.
بدیهی است که تخصصی شدن و در نتیجه محدود کردن حیطه فعالیت ها ، در صورتی مقدور خو اهد بود که بخشی از وظایف به خارج از سیستم محول شود که این مساله خود سرآغاز مبحثی خاص تحت عنوان واگذاری است.
۲-۲-۳-۱۲ شرایط و ضرورتها برای واگذاری
بنگاه هایی که به دنبال دیگران برای انجام بخشی از فرآیندهای عملیاتی خود بوده اند چه ضرورت هایی را حس می کردند؟ پاسخ این پرسش در وهله نخست بسیار واضح به نظر می رسد. اما کمی تأمل در این ضرورت ها نکات اساسی زیر را روشن می سازد.
چنانچه به هر علت، بیرون از بنگاه بشود هر یک از مراحل زنجیره ارزش آن را، با حفظ دیگر عوامل از قبیل کیفیت، کارکرد، شرایط تحویل، سفارشی بود ن، با هزینه پایین تری عهده دار شد، واگذاری عملی عاقلانه است . به نظر می رسد که تنها علت و عامل روی آوردن به واگذاری را باید در زمینه اقتصادی جستجو کرد . اما آیا می توان ادعا کرد که همه موقعیت های مناسب و تما می سودها و زیان ها توسط مدیران شرکت در هر لحظه قابل شناسا یی است و ما همواره بهترین انتخاب ها را در این زمینه انجام داده و می دهیم. اگر اینطور است، چگونه می توان تأثیر مثبت تغییر مدیریت را در برخی موارد در بنگاه ها تعبیر کرد؟ بررسی شرکت ها و بنگاه های مختلف که با تغییر مدیریت دچار تغییرات اساسی گشته اند، بیانگر اینست که همواره همه مدیران بر عوامل سود یا ضرر بنگاه آگاهی و وقوف کامل نداش ته اند. پاسخ به این پرسش که آیا بنگاه می تواند مزیت اقتصادی کلیه مراحل فعالیت های زنجیره ارزش خود را تشخیص داده و در صورت لزوم ، بخشی از آنرا به دیگران بسپارد، به اشراف بر شرایط مشخص زمینه فعالیت بنگاه، آشنایی با قابلیت های درونی، شناسایی متغییرهای موقعیت و بازار، تشخیص عملیات تشکیل دهنده زنجیره ارزش و عوامل اقتصادی نیاز دارد . اما در مواردی مشاهده می شود که یک بنگاه اصرار بر عهده دار شدن فعالیت خاصی در زنجیره ارزش خویش و در واقع ادامه فعالیت در ساختار عمومی را دارد، در شرایطی که دلایل اقتصادی برای این جهت گیری وجود ندارد. بررسی ها نشان می دهد که با توجه به مجموعه انتظارات مدیران بنگاه ها، نیروی اصلی موجب افزایش تمایل مدیریت به تصدی هر چه بیشتر مراحل یا عملیات در زنجیره ارزش بنگاه، اطمینان خاطر از دوری از مخاطرات و مواجهه با عوامل یا شرایط ناخواسته است . چنین تفکری به طور واضح حاکی از آن است که بنگاه خود را به عنوان بهترین و برترین در برآوردن و انجام عملیات تولیدی می شناسد. در این شرایط باید با این سئوال روبرو باشیم که چگونه می توان اطمینان خاطر مورد نظر مدیران فوق الذکر را تأمین نماید؟ با این شرایط، نکته مهمی خود نمایی می کند و آن تعریف ساز و کار و مدل منطقی، صحیح، علمی، اجرایی و سپردن پیمان به دیگری است . با فرض توانمندی سازمان برای تعریفی نیاز خود و علم به آن چه می خواهد به دیگران بسپارد و آگاهی از معیارهای انجام مطلوب پیمان، انتخاب طرف پیمان و کسی که همراه سازمان باید محصول دلخواه او را به سرانجام رساند، اهمیت می یابد. انجمن واگذاری براساس مطالعات صورت گرفته در کشورها و شرکت های مختلف علل مختلفی را به صورت زیر برای واگذاری بر شمرده است:
۱- کاهش و کنترل هزینه های عملیاتی،
۲- بهبود تمرکز سازمان ی بر موضوعات ویژه،
۳- دستیابی به قابلیت هایی که سازمان را در زمره شرکت های برتر قرار می دهد،
۴- آزادسازی منابع داخلی سازمان برای استفاده از آن در بخش های دیگر،
۵- عدم دستیابی به منابع داخلی در درون سازمان ،
۶- دستیابی به منافع حاصل از مهندسی مجرد،
۷- تعیین موضوعات غیر قابل کنترل و یا غیر قابل مدیریت،
۸- جذب منابع سرمایه ای،
۹- تسهیم مخاطرات.
۲-۲-۳-۱۳ دسته بندی های واگذاری
فرایند واگذاری استفاده از تفکر و اندیشه را برای استفاده بهتر از منابع در اختیار یک مؤسسه تشریح می کند. این فرایند ابتدا در قطعه سازی ها یی که برای کارخانه های بزرگ و قطعات مورد نیاز را تولید می کردند، شکل پیدا کرد و سپس به مجموعه سازی ها تسریع پیدا نمود و شرکت های کوچک به شکل خوشه برای تأمین خدمات و قطعات و مجموعه ها برای شرکت های بزرگ تشکیل شدند . زنجیره تأمین (SCM) به صورت یک نظام تأمین و تدارکات یا لجستیک با تکیه بر روابط و ارتباطات و استفاده از سیستم های اطلاعاتی به گو نه ای سازمان یافته بر محور بهبود کیفیت شکل گرفتند . امروزه تولید اطلاعات نیز جزئی از این فرایند می باشد. شرکت های نرم افزاری بزرگ و بین المللی، تولید نرم افزارها و یا بخش هایی از آن را به شرکت های کوچکتر می سپارند.
امروزه واگذاری در حوزه ها ی خدماتی گسترش یافته است . از جمله این خدمات می توان به موارد زیر اشاره نمود:
- تأمین نیروی کار،
- خدمات مالی،
- خدمات تعمیر و نگهداری،
- خدمات پیمانکار،
- خدمات نگهداری اماکن و ساختمان ها،
- خدمات خرید و تأمین،
- خدمات آموزشی،
- خدمات ایمنی و حفاظت.
این خدمات دامنه گسترده ای دارد . هر مؤسسه ای بنا به ماهیت و امکاناتی که دارد، اولویت بندی واگذاری را تعیین می نماید. با توجه به حوزه هایی که برخی از آ نها بر شمرده شد، فرایند واگذاری با توجه به الزاماتی که دارد، شکل می گیرد.
۲-۲-۳-۱۴ واگذاری و دوره عمر سازمان
واگذاری نتیجه عملکرد نیروها در بازارهای آزاد اقتصادی است. بسیاری از شرکت هایی که فرایند واگذاری را نپذیرفته و راهکارهای متناسب با آن را تدوین و اجرا نکرده اند، دچار مشکلات اساسی در این زمینه شد ه اند. دوره عمر سازمان ها از مهمترین عوامل تعیین کننده در انتخاب راهبرد واگذاری است. سازمان ها در بدو تاسیس توسط بانیان آن رهبری می شوند، کارهای تخصصی شان توسط بنیان گذاران و صاحبان سهام انجام می شود و هر چه از عمر سازمان سپری می گردد، دوران رشد سریع خود را پشت سر می گذارند، جذب نیروی انسانی برای انجام موضوعات، خدمات پروژه ها و یا انجام تولید محصول، به صورت یک رفتار کاملاً طبیعی تعبیر می شود. پس از آنکه سازمان به دوره کمال رسید و دانش سازمانی به حدی رسید که بتواند کار خود را دسته بندی نماید، سازمان می تواند از طریق فرایند واگذاری، بخشهایی را به بیرون از سازمان واگذار نماید.
واگذاری برای سازمان های مختلف ممکن است با توجه به نوع شرکت یا سازمان و یا شرایط محیطی و رقابتی و یا الزامات فناوری، در زمان های مختلفی انجام پذیرد. واگذاری به هر دلیلی که باشد، بایستی نهایتاً قدرت رقابتی یا بهره وری را افزایش دهد.
واگذاری برای سازمان هایی که خواهان پایداری در بازار و بقاء در شرایط پرتنش رقابت هستند، مزیت رقابتی ایجاد می نماید. واگذاری به سازمان امکان تحلیل شفاف مسائل مالی را می دهد، و از پیچیدگی محاسبه های حسابداری صنعتی و استخراج قیمت تمام شده کالا و فرآیندها می رهاند. اگر استعدادهای سازمان از امور اجرایی و دست اندازهای اداری رهایی یابند، قادر خواهند بود سمت و سو و نیز مسیر سرآمدی در بازار را تعریف و دست یافتنی نمایند . واگذاری انتقال مشاغل و فعالیت ها نیست، انعطاف پذیری و چالاکی در قرار دادن منابع، هم در مکان های درست و هم در زما ن های درست است.

۲-۲-۳-۱۵ عوامل موثر بر واگذاری

تصمیم واگذاری یا تامین داخلی یک فعالیت، یکی از پیچیده‌ترین تصمیمات سازمانی به شمار می‌رود. اتخاذ این تصمیم، به عنوان بخش نخست فرایند واگذاری، مستلزم شناسایی کلیه عوامل تاثیر‌گذار است.
بسیاری از سازمان ‌ها تنها با در نظر گرفتن ملاک ‌هزینه - در تصمیم واگذاری فعالیت‌ها - و نادیده گرفتن بسیاری ملاک‌های کیفی دیگر زمینه شکست خود را فراهم نموده‌اند. هرچند واگذاری دارای مزایای بسیاری است، ولی خطرپذیری‌های متعددی نیز به همراه دارد که باید در تصمیم‌گیری لحاظ شوند. عوامل مؤثر بر تصمیم واگذاری از شش وجه مختلف نگریسته می‌شوند:
شکل ۲-۳: عوامل موثر بر واگذاری
تصمیم