۲-۱۳-۳-۵- فرکانس بالای پرواز
۲-۱۳-۴- قدم چهارم:
اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید.
در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم میشود.
نقشه استراتژیک چگونه ترسیم میشود؟
نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم میگردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخشهای چهارگانه مدل کارت امتیازی متوازن قرارگیرند.
۲-۱۳-۵- قدم پنجم:
پس از قراردادن اهداف در چارچوب کارت امتیازی متوازن، شاخصها و مقادیر هدف آنها تعیین میشوند.
(رجوع به مثال)
۲-۱۳-۶- قدم ششم:
در آخرین قدم طرحها و برنامههایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری میباشند، تعیین میگردند.
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۲-۱۴- مثالی از یک سیستم کارت امتیازی متوازن
۲-۱۴-۱- منظر مالی اهداف:
افزایش آمیخته درآمد
۲-۱۴-۱-۱- شاخص: درآمد
۲-۱۴-۱-۲- مقدار هدف: ۱۰ درصد در محصول الف ۲۰ درصد در محصول ب ۴۰ درصد در محصول ج
۲-۱۴-۱-۳- طرحها: ارتقاء فروش – ایجاد کانال جدید بازاریابی
۲-۱۴-۲- منظر فرآیندهای داخلی اهداف:
تولید و توسعه کالاهای جدید ۲-۱۴-۲-۱- شاخص:
درصد درآمد حاصله از کالاهای جدید
۲-۱۴-۲-۲- مقدار هدف: ۹۰ درصد
۲-۱۴-۲-۳- طرحها: آموزشهای سفارشی – ایجاد پایگاه دانش
۲-۱۴-۳- منظر یادگیری و رشد اهداف:
توسعه مهارتهای استراتژیک
۲-۱۴-۳-۱- شاخص: آموزشها
۲-۱۴-۳-۲- مقدار هدف: ۱۵ درصد درسال ۲۰۰۴، ۵۰ درصد در سال ۲۰۰۵، ۶۰ درصد در سال ۲۰۰۶
۲-۱۴-۳-۳- طرحها: برنامههای تحقیق و توسعه – مشتریان الکترونیکی
۲-۱۴-۴- منظر مشتری
اهداف: افزایش رضایت مشتریان
۲-۱۴-۴-۱- شاخص: بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان
۲-۱۴-۴-۲- مقدار هدف: ۷۵ درصد درسال ۲۰۰۴، ۸۵ درصد در سال ۲۰۰۵، ۹۰ درصد در سال ۲۰۰۶
۲-۱۴-۴-۳- طرحها: CRM خلاصه و نتیجهگیری و کنترل یکی از وظایف مهم مدیریتی به شمار میرود وآنگاه که به مسائل و حوزه های کلیدی میرسد این وظیفه به مراتب مهم تر میشود.
در این راستا چارچوب وسیستمی لازم است که حوزه های کلیدی سازمان را تحت پایش و کنترل استراتژیک قراردهد. کارت ارزیابی متوزان، یکی از مفیدترین ابزارهایی است که میتواند مدیریت ارشد سازمان را در راه کنترل استراتژیک کسب و کارهای خود یاری دهد. چارچوبی که نگاهی همه جانبه دارد و در ۴ حوزه مهم مشتریان، مالی، فرآیندها و رشد و یادگیری کنترل استراتژیک را هدایت میکند.
۲-۱۵- ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن
نتایج یک تحقیق نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است که چرا سازمانها در پیادهسازی استراتژی با مشکل مواجه اند. یکی از مشکلات این است که ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پابه پای آنها تغییر نکرده اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شرکتها فقط ۱۰ تا ۱۵ درصد ارزش بازار شرکتها را تشکیل میدهد. فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش پایهای است که هدف آنها به کارگیری دارائیهای نامشهود یک سازمان است. مطالعات نویسندگان درمورد شرکتهایی که روش ارزیـــابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت AT&T CANADA، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و… نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگرچه هریک از این سازمانها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان درعمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند:
اصل ۱ – استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
اصل ۲ – سازمان را درجهت استراتژی همسو سازید.
اصل ۳ – استراتژی را کار هر روز هرکس سازید.
اصل ۴ – استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
اصل ۵ – تحول را ازطریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت درآورید.
۲ -۱۵-۱- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
در عصر کارکنان دانشگر، استراتژی میبایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد میبایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزشهای جدیدی را بپذیرند. کلید این انتقال و جابجایی با قراردادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار ازطریق توسعه دارائیهای نامشهودی نظیر مهارتها، و دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تامین کنندگان، فضای سازمانی نوآوریپذیر ایجاد میشود. هریک از این دارائیهای نامشهود میتواند در ارزش آفرینی کمک کنند، اما عوامل متعددی که نظامهـــای سنجش مالی مورداستفاده قرار میدهند باعث میشوند که نگذارند این دارائیها موردسنجش قرار گیرند و آنها را به فرایند ارزش آفرینی مرتبط سازند. روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم میسازد. ارزیابی متوازن سعی نمیکند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری کند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار میدهد ولی نه با مقیاسهای پولی. استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امکان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یک سطح عملکرد بالاتر را تعریف میکند. در این منظر سه گروه اصلی شامل الف: قابلیت‌های استراتژیک، ب: فناوریهای استراتژیک، و پ: فضای کار وجود دارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است. اصول اساسی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسی در این بخشها، ملاحظاتی است که در مقوله مشتریان وجود دارد.
۲-۱۵-۲- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی
یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای کسب و کارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداکثر ساختن اثربخشی، استراتژیها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها میبایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیک سازمان تلقی میشود. یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت عبارت است از یک سیستم به دقت ساخته شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به وسیله طبیعت منابع شرکت – دارائیها، مهارتها و قابلیت‌های خاص آن به وجود میآید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل میشود که باید به صورت صریح در استراتژیها دیده شود. فراتر از همسویی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی میفروشند، سازمانها میتوانند ازطریق همسو کردن واحدهای داخلی خود که خدمات مشترک عرضه میکنند هم افزایی ایجاد کنند. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه میشود، پاسخگوی استراتژیها و نیازهای واحدهای کسب و کاری که باید موردپشتیبانی قرار گیرند، باشد. مدلهای ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترک فرصت یکپارچگی و هم افزایی را تعریف کرده و آن را به وجود میآورند. این مدلها نشان میدهند که چگونه این سازمانها ارزش آفرینی میکنند.
۲-۱۵-۳- تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس
سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند که همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم جهت و هم سو کنند. چالش سازمانهای امروزی این است که چگونه قلبها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند. کارکنان باید درک کنند که مشتریان چه کسانی هستند تا بتوانند روشهایی جدید و مبتکرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیایند. سازمانهای استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را درجهت استراتژی سازمان درک میکنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهندکرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنان خود با استراتژی استفاده میکنند:
۲-۱۵-۳-۱- آموزش و برقراری ارتباط
۲-۱۵-۳-۲- توسعه اهداف فردی و گروهی
۲-۱۵-۳-۳- سیستمهای پاداش و بهره وری
بسیاری از شرکتها برای انتقال اینکه چگونه همه عناصر استراتژی خود را به یکدیگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژی مبادرت ورزیده اند. آنها کارکنان را در مورد سنجههای به کار گرفته شده در روش ارزیابی متوازن خود تحت آموزش قرار میدهند. اگر میخواهیم که استراتژی واقعاً برای کارکنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن میبایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیک باشد. زمانی که اهداف فردی ازطریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا ازطریق یکپارچگی با فرایند پیادهسازی نظام کیفیت و یا فرآیندهای توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرآیندی رسمی تبدیل شده است. اتصال نهایی استراتژی کلان وسطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ میدهد که شرکتها برنامههای پرداخت مزایا و پاداش کارکنان را به روش ارزیابی متصل میکنند. مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجههای عینی تر و نتایج پایه تر را نسبت به نظامی که مبتنی بر سنجههای مربوط به وظایف و فعالیتها است تاکید کرده اند. آنها میخواهند که نظام جبران خدمت به نتایج اقدامات و تلاشها متصل شود.
