الف ) عوامل ابقاء (بهدا شتی )
ب ) عوامل انگیزی (برانگیزاننده )
بنابراین مدیرانی که خواستار حذف عواملی هستند که نارضایتی شغلی ایجاد می کنند می توانند آرامش را فراهم آورند لزوماً موجب انگیزش نمی شوند. هرزبرگ عواملی را که نارضایتی شغلی را کاهش می هند« عوامل بهداشتی » نامید . وقتی این عوامل به میزان کافی وجود داشته باشند، افراد نارضایتی نخواهد داشت، اما رضایت هم نخواهند داشت برای انگیزش افراد در چنین وضعیتی هرزبرگ انگیزهای تائیدی را عرضه می دارد، عواملی که رضایت شغلی را افزایش می دهند(رابینز، ۱۳۸۲: ۲۰۵)

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

نظریه های فرآیندی انگیزش
نظریه های فرآیندی سعی در توضیح دادن و تحلیل این نکته دارند که عوامل شخصی (عوامل داخلی شخص) برای ایجاد نوع خاصی از رفتار چگونه تعامل میکنند. به طور کلی نظریههای فرآیندی چگونگی های انگیزش و اینکه فرد با چه هدفی انگیزانده می شود را مطرح می نماید و بر این موضوع تمرکز دارند که رفتار افراد چگونه شکل میگیرد، هدایت می شود و چرا افراد رفتارهای خاصی را برای تحقق نیازهای خود انتخاب نموده و رضایت خود را پس از تحقق حصول به اهداف چگو.نه ارزیابی می نماید. نظریه های فرایندی انگیزش عبارتند از: نظریه های انتظار / نظریه برابری که به شرح زیر توضیح داده می شوند. (فخیمی، ۱۳۸۳: ۵۲)
نظریه انتظار
نظریه انتظار بر اعتقاد فرد در خصوص کوشش در انجام کار و مطلوبیت نتایج متنوعی که به همراه دارد، متمرکز می باشد. اساس این نظریه که انتظار افراد از نتایج کوشش های خود را مطرح می کند، توسط ویکتور وروم^[۲۸] توسعه و تکامل پیدا کرد و بر این موضوع منطقی تکیه دارد که: مردم وقتی بخواهند، آنچه را که بتوانند انجام خواهند داد. نظریه انتظار همچنین می گوید که افراد به صورت ذاتی دارای انگیزش و یا بدون انگیزش نیستند، بلکه انگیزش به موقعیت هایی بستگی دارد که افراد با آن مواجه هستند و همچنین انگیزش چگونه با نیازهای آنها تطابق دارد و به آنها حالات رفتاری خاصی القاء می کند.
نظریه برابری آدامز
نظریه برابری یا تساوی بر پایه پدیده ای به نام مقایسه اجتماعی قرار دارد که از طریق تحقیقات آدامز راه تکامل را طی نموده است. نظریه برابری بر این موضوع که انگیزش مشتق از برابری که افراد تصور می کنند در حالات و شرایط قابل مقایسه بین آنها وجود دارد، تکیه می نماید. نظریه برابری بر احساس های فرد از اینکه چگونه نسبت به کار او در مقایسه با کار دیگران رفتار شده است، اشاره دارد.
نظریههای تقویت یا شرطی کردن عامل اسکینر
نظریه های مذکور در دو بخش قبلی بطور عمده شناختی بوده و بر احساسات، حالات، تصورات و انتظارات تمرکز دارند، اما نظریه های تقویتی بر روابط بین نیازهای درونی فرد و نتایج و پاسخ مملوس تمرکز دارند مانند تقویت مثبت، منفی، تنبیه و خاموش سازی.
۴-۸-۲ نظریه برانگیختگی
اصطلاح برانگیختگی به حالت تهییج، توجه یا گوش‌به‌زنگ بودن اشاره می‌کند. برانگیختگی از معدود متغیرهای انگیزشی است که برای آن شاخص‌های قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری فیزیولوژیکی وجود دارد. منابع اولیه برانگیختگی گیرنده‌های دور هستند، مانند اندام‌های شنوایی و بینایی، اما منابع دیگر تحریک از جمله فعالیت مغز نیز می‌تواند منجر به برانگیختگی شود. هب، رابطه بین سطح تحریک و کارکرد شناختی را در چارچوب نظریه برانگیختگی خود توضیح داده است. به باور هب، در صورتی یک محرک بیشترین اثر را دارد که سطح بهینه برانگیختگی را تولید نماید. هنگامی که سطح برانگیختگی بسیار پایین است، مانند زمانی که ارگانیسم یا موجود زنده در خواب به سر می‌برد، اطلاعات رسیده به مغز نمی‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. به همین منوال، وقتی که سطح برانگیختگی بسیار بالاست، مقدار زیادی اطلاعات به وسیله کرتکس تحصیل می‌شوند و اغلب پاسخ‌های متناقض یا رفتار نامربوط را به دنبال می‌آورند. این بدان معنی است که سطح برانگیختگی بهینه، نه خیلی زیاد است و نه خیلی کم.
ابعاد اصلی کار و خصوصیات مطلوب شغلی
هاکمن و اولدهام بعد اصلی کار یا شغل را به شرح ذیل برشمرده اند :
تنوع مهارت، هویت وظیفه، اهمیت کار، اختیار عمل و استقلال در کار و بازخورد. لازم به ذکر است ادارک فرد از شغل خود، مهم تر از خود شغل بوده و باید طرز تلقی فرد از شغل در طراحی آن و انگیزش کارکنان مدنظر قرار گیرد.(رابینز، ۲۰۰۰: ۱۲۱)
شکل‏۰-۲ : مدل ابعاد اصلی شغل و خصوصیات شاغل
جوّ سازمانی
پژوهش ها نشان می دهند که سیاست ها، برنامه های سازمان، وضعیت مالی یا ارزش سهام شرکت هیچکدام سازمان را به محیطی مناسب برای کارکردن تبدیل نمی کند، بلکه آنچه از سازمان یک محیط کار ایده آل و مطلوب می سازد، احساس کارکنان نسبت به محیط کار است. بیش از چند دهه از اولین تعریف جوّ سازمانی می گذرد. در این مدت تعاریف متعددی مطرح شده که جوهره همه آنها دو عنصر را در برداشته است:

1. 1. سیستم شناختی (عنصر ذهنی)، که بیانگر سیستم های ارزشی سازمان است.

1. 1. برداشتهای جمعی (عنصر احساسی) از سیاست ها، عملکرد و روش های سازمان نشأت می گیرد.
      مورد اول بیشتر به فرهنگ سازمان مرتبط است و مورد دوم واقعاً بیانگر جوی است که رهبری با آن مرتبط است. جوّ، نمای قابل دید و فرهنگ بخش غیر قابل رویت سازمان است، مثل یک کوه یخ شناور در آب.
      اگر چه اندیشمندان راجع به تعریف جوّ سازمانی اتفاق نظر ندارند، ولی اکثر آنان در خصوص ویژگی های آن دیدگاه های یکسانی ابراز داشته اند.

گاردنر و همکاران ویژگی های زیر را برای جوّ سازمانی برشمرده اند:
- یک برداشت جمعی کارکنان درباره ی ویژگی های خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمایت، نوآوری و عدالت؛
- برآیند تعامل اعضای یک سازمان؛
- پایه ای برای تفسیر شرایط؛
- تداعی کننده هنجارها و ارزش ها و نگرش ها راجع به فرهنگ سازمان؛
- منبع تأثیرگذار بر رفتار (گاردنر و همکاران، ۲۰۰۵: ۲۷).
سایر تعاریف جوّ سازمانی :
- داکرت (۲۰۰۴) : آشکار شدن شیوه ها و الگوهای زیربنایی که در پیش فرض ها، مصادیق و اعتقادات نهفته است و فرهنگ را می سازد.
- فلمینگ (۲۰۰۲) : جوّ سازمانی نمایی از ویژگی های ظاهری فرهنگ است که از ادراکات و نگرش های کارکنان ناشی می شود.
- چاندان (۱۹۹۵) جّوسازمانی منعکس کننده ی نگرش افراد از سازمانی است که نسبت به آن احساس دلبستگی می‌کنند و مجموعه‌ای از ویژگی و عامل هایی است که توسط کارکنان سازمان وجود دارد و به عنوان نیروی اصلی در تعیین رفتار کارکنان مؤثر است.
- بولدن (۱۹۹۲) :جّو سازمانی محیطی است که افراد در آن کار می‌کنند و منعکس کننده نگرش کارکنان و سبک مدیریت سازمان است.
- بیکر(۱۹۹۲): جو سازمانی درک کارکنان از محیطی است که در آن مشغول به کار هستند.
- فرنچ (۱۹۸۶) : جوّ سازمانی مجموعه نسبتاً پایدار از ادراکات اعضای سازمان در مورد ویژگی های فرهنگ سازمان است. این ادراک بر احساس، نگرش و رفتار افراد در محل کار تأثیر می‌گذارد.
- پاول و باترفیلد (۱۹۷۸) : جوّ سازمانی بیانگر ویژگی های سازمانی است که افراد آن را به صورت کل نگر درک می کنند.
- برین (۱۹۷۴) : جوّ سازمانی را به منزله شخصیت سازمان معرفی کرده اند. جوّ سازمان شیوه برخورد اعضا با سازمان است.
- فورهند، گیلمر(۱۹۶۴) : جوّ سازمانی مجموعه ویژگی هایی است که یک سازمان را توصیف می کند و آن را از دیگر سازمان ها متمایز می سازد، تقریباً در طول زمان پایدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.
- میرکمالی (۱۳۷۳) جوّ سازمانی عبارت است از مجموعه‌ای از حالات، خصوصیات یا ویژگی های حاکم بر یک سازمان که آن را گرم، سرد، قابل اعتماد، غیرقابل اعتماد، ترس‌آور یا اطمینان بخش، تسهیل کننده یا بازدارنده می‌سازد و از عواملی نظیر رضایت شغلی، شخصیت، رفتار، سوابق، نوع مدیریت، فرهنگ سازمانی روحیه، انگیزش، ساختار، تکنولوژی و غیره بوجود می‌آید و سبب تمایز دو سازمان مشابه از هم می شود.
با این دید می توان جوّ سازمانی را نتیجه رهبری مدیر دانست. به طور مثال، تحقیقات نشان می دهد جوّ سازمانی رابطه مستقیم با توانایی مدیر در برانگیختن کارکنان با برآورده ساختن نیازهای روانی آنها همچون توفیق طلبی، قدرت و… دارد.
سبک رهبری
رهبری همواره با انسان عجین بوده است. از زمانی که انسان بصورت بدوی و با شکار حیوانات روزگار می گذرانید، زمانی که دوام و بقای او به توان وی در هدایت نیرو در شکارگاه و شکار بستگی داشت و یا زمانی که گروه هایی از خانواده های صحرانشین برای تأمین غذا، نقلِ مکان می کردند، همواره رهبری وجود داشته است.(کیپن برگر، ۲۰۰۲: ۳)
در رشته علمی رفتار سازمانی واژه ی «رهبری» از جمله واژگانی است که درباره تعریف آن توافق نظر چندان زیادی وجود ندارد. به گفته یک کارشناس:«تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل یا برابر تعداد کسانی است که درصدد ارائه تعریفی از آن برآمده اند»( رابینز،ترجمه اعرابی و پارسائیان،۱۳۸۱: ۶۳۹ )
رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و نقش اساسی را در عملیات مدیر ایفا می کند. اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجوه افتراق بین سازمان های موفق و ناموفق را معلوم می کند، بدون شک آن عامل رهبری پویا و موثر است.«پیتر دراکر» اشاره می کند که مدیران (یعنی رهبران سازمان ها) منبع اصلی و نادر هر موسسه ای به شمار می روند. تمامی وظایفی که مدیر انجام می دهد به این منظور است که منابع مادی وانسانی را برای رسیدن به هدف های سازمان تلفیق کند. اگر این نقش انجام نشود، در واقع کاری صورت نمی گیرد. (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر ،۱۳۸۰: ۴۱۹)
امروزه نقش مدیر به عنوان رهبر، به قدری اهمیت پیدا کرده است که در همه زمینه ها برای یافتن اشخاصی که توانایی لازم را برای رهبری داشته باشند،کوشش مستمر به عمل می آید. کمبود رهبری، تنها به موسسات خصوصی محدود نمی شود و در سازمان های دولتی نیز محسوس است. بنابراین وقتی که به کمبود استعداد رهبری در جامعه اشاره می شود، مراد، فقدان افرادی نیست که مقام های اجرایی و اداری را اشغال می کنند، بلکه کمبود افرادی است که آماده پذیرش نقش های رهبری در جامعه باشند و بتوانند وظیفه خود را به طور موثر انجام دهند.(ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر،۱۳۸۰: ۴۱۹)
اهمیت موضوع رهبری در سازمان ها، باعث شد که اندیشمندان و محققان مدیریت در پی کشف ویژگی ها و خصوصیات رهبران موفق در سازمان ها بر آیند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پی این تلاش ها در دهه های اخیر، مکاتب رهبری و نظریات متعددی در زمینه رهبری شکل گرفته و به جامعه علمی معرفی شده است. نخستین دیدگاه ها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالاً در سال ۱۱۲۰ قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، ۱۹۹۷ : ۱۴۴).
در پی این تلاش ها، دیدگاه های جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین این دیدگاه ها به رهبری می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد. این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروه های متعددی برای تبیین و تعیین ابعاد مختلف این نظریات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهیم این نظریات را بطور گسترده ای در سازمان ها بکار ببرند.